Material de apoio
Oficinas com a equipe
Quem vai conduzir a mudança no dia a dia é quem a apresenta. Ao longo do programa, cada líder conduz quatro oficinas com a própria equipe, para construir com ela as regras de trabalho que vão valer daqui para a frente.
- 4 oficinas de 2 h
- Conduzidas pelo líder
- Primeira com cofacilitação
Em resumo
Quem vai conduzir a mudança no dia a dia é quem a apresenta. Cada líder conduz quatro oficinas de 2 horas com a própria equipe, a primeira com cofacilitação, para construir com ela as regras de trabalho.
As regras saem construídas com quem vai usá-las, que é o que separa processo adotado de processo contornado.
Por que a cascata faz parte do método
- Ensinar consolida: o líder que conduz a oficina aprende o conteúdo pela segunda vez, e de outro jeito.
- A equipe ouve a mudança de quem vai conduzi-la, e não de alguém de fora.
- As regras saem construídas com quem vai usá-las, que é o que separa processo adotado de processo contornado.
- Conduzir a oficina é, em si, um exercício de liderança servidora e participativa.
1 · QuandoO calendário das oficinas
As oficinas acontecem ao longo da Fase 2, e não depois do último encontro. Cada uma vem logo depois do módulo que a prepara, enquanto o assunto está fresco para o líder.
| Oficina | Depois do módulo | Tema | Sai da oficina |
|---|---|---|---|
| 1 | 2 | Propósito, papéis e o que muda em quem decide | Equipe que conhece a carta de propósito e o mapa de decisões |
| 2 | 4 | Construção do fluxo de demanda e do briefing | Fluxo e briefing desenhados com a equipe |
| 3 | 5 | Acordos de funcionamento e retrospectiva | Acordos da equipe e a primeira retrospectiva |
| 4 | 6 | Acompanhamento, feedback e expectativas | Equipe que sabe como será acompanhada e avaliada, e o que manter, ajustar ou abandonar da governança |
Semana a semana, as oficinas caem nas semanas 6, 10, 12 e 14 do programa. Veja o calendário completo e o orçamento de tempo de cada papel.
2 · Antes de cada oficinaComo o facilitador prepara o líder
- Ensaio de 45 minutos, fora do encontro. Na semana da oficina, o líder apresenta a abertura e conduz a atividade principal para o facilitador, que faz o papel de uma equipe cética. No encontro anterior, só se marca a data da oficina e do ensaio.
- Ajuste do roteiro. O roteiro abaixo é a base. O líder adapta exemplos e linguagem à própria equipe, sem mudar a estrutura.
- Mapa de riscos. Líder e facilitador listam as duas ou três reações mais prováveis da equipe e combinam como responder.
- Materiais prontos na véspera. Nada de imprimir no dia.
Na oficina 1 de cada equipe, o facilitador está presente e conduz junto com o líder: abre a atividade principal e apoia nos momentos difíceis. Nas oficinas 2 a 4, o líder conduz sozinho, e o facilitador observa algumas delas por amostragem, sem intervir.
3 · Oficina 1 · Depois do módulo 2Propósito, papéis e quem decide
Objetivo: a equipe entende por que a área existe, o que se espera de cada papel e o que muda nas decisões. Materiais: carta de propósito impressa (uma por pessoa), mapa de decisões em formato grande, post-its, canetas.
| Tempo | Bloco | O que acontece |
|---|---|---|
| 0:00 a 0:15 | Abertura | O líder lembra a fala da Head, diz o objetivo da oficina e combina as regras: todos falam, ninguém é interrompido, discordar é bem-vindo. |
| 0:15 a 0:45 | Para quem trabalhamos | Em duplas, cada um escreve num post-it uma peça que fez no último mês e para quem ela era. O grupo agrupa os post-its por destinatário. O líder apresenta a carta de propósito e pergunta o que nela reconhecem e o que falta. |
| 0:45 a 1:20 | Quem decide o quê | O líder apresenta o mapa de decisões. Em trios, a equipe recebe cinco situações reais e diz quem decidiria cada uma. As divergências são discutidas até ficar claro. |
| 1:20 a 1:45 | O que muda para você | Cada pessoa responde por escrito: o que vai ficar mais fácil, o que me preocupa. O líder lê em voz alta os temas que se repetem, sem identificar ninguém. |
| 1:45 a 2:00 | Fechamento | O líder diz o que leva das preocupações e quando vai responder a cada uma. Anuncia a próxima oficina. |
O que o líder diz
“Este mapa não é para tirar autonomia de ninguém. É para que vocês saibam o que podem decidir sem me perguntar, e o que eu tenho que proteger por vocês.”
O que evitar
Defender o mapa como se estivesse pronto. Ele é uma primeira versão e a oficina existe para melhorá-lo. Responder a uma preocupação com “isso não vai acontecer”.
Como registrar: foto do quadro de destinatários, lista de situações em que houve divergência sobre quem decide, preocupações agrupadas e o compromisso de resposta.
4 · Oficina 2 · Depois do módulo 4O fluxo de demanda e o briefing
Objetivo: desenhar com a equipe o caminho que um pedido percorre, do momento em que chega até a entrega, e o briefing mínimo que todo pedido precisa ter. Materiais: três demandas reais recentes impressas (uma que deu certo, uma que deu errado, uma que chegou urgente), papel grande, post-its de três cores.
| Tempo | Bloco | O que acontece |
|---|---|---|
| 0:00 a 0:10 | Abertura | O líder diz como a decisão vai funcionar: a equipe constrói junto o fluxo e o briefing; o que for consenso entra; no impasse, o líder escolhe entre as opções na hora e diz por quê. A existência de um fluxo não está em discussão. E lembra a regra da simplicidade: em regra, cada passo novo tira outro; um passo novo que protege um risco antes descoberto se justifica pelo risco. |
| 0:10 a 0:40 | Como é hoje | A equipe reconstrói, em post-its, o caminho real da demanda que deu errado. Cada trava vira um post-it de outra cor. |
| 0:40 a 1:15 | Como queremos | O líder mostra a proposta de fluxo do módulo 4. A equipe passa as três demandas reais por ela e marca onde trava, onde sobra passo, onde falta. |
| 1:15 a 1:45 | O briefing mínimo | Em duplas, cada um lista as três informações sem as quais não consegue começar um trabalho. O grupo junta tudo e escolhe no máximo seis campos. |
| 1:45 a 2:00 | Fechamento | Combinado de teste: o fluxo roda por duas semanas como está e é revisto na oficina 3, com o que a equipe observou. |
O que o líder diz
“Vocês conhecem melhor do que eu onde o trabalho trava. Quero que o fluxo resolva isso, não que crie um formulário a mais.”
O que evitar
Chegar com o fluxo fechado e pedir aprovação. Deixar o briefing crescer até virar um questionário que ninguém preenche.
Como registrar: foto do fluxo antes e depois, versão final do briefing, data de início do teste.
5 · Oficina 3 · Depois do módulo 5Acordos de funcionamento e retrospectiva
Objetivo: fazer a primeira retrospectiva do fluxo novo e escrever, com a equipe, os acordos de convivência. Esta oficina é a primeira retrospectiva da equipe: na quinzena dela não se faz outra. Ela usa uma versão adaptada de 45 minutos do roteiro 5.2 (os blocos de abertura e de dados ficam mais curtos, porque o fluxo tem só duas semanas). As seguintes são mensais, de 60 minutos, com o roteiro 5.2 completo. Materiais: o fluxo impresso, os dados das duas semanas de teste, quadro dividido em três colunas.
| Tempo | Bloco | O que acontece |
|---|---|---|
| 0:00 a 0:10 | Abertura | O líder diz a regra da retrospectiva: falamos de situações e de processos, não de pessoas. Se aparecer a falha de alguém, ela sai da retrospectiva e vai para uma conversa individual, que começa pela expectativa, pelos recursos e pelas condições do trabalho, e não por rótulo sobre a pessoa. E diz como se decide: os três ajustes saem por votação; os acordos, por consenso, e o que não tiver consenso fica para a próxima retrospectiva. |
| 0:10 a 0:55 | Retrospectiva | Três colunas: o que funcionou, o que atrapalhou, o que vamos tentar. Cada pessoa escreve em silêncio por 8 minutos, depois o grupo agrupa e vota nos três ajustes mais importantes. |
| 0:55 a 1:40 | Acordos | Pergunta: “Como queremos trabalhar juntos?” Em trios, cada grupo propõe três acordos concretos (ex.: “mudança de prioridade no meio da semana é explicada pessoalmente”). O grupo junta e chega a no máximo oito. |
| 1:40 a 2:00 | Fechamento | Leitura dos acordos em voz alta. Cada pessoa diz se pode cumprir. Combina-se a data da próxima retrospectiva, já no ritmo mensal. |
O que o líder diz
“Estes acordos valem para mim também. Se eu descumprir algum, quero que vocês me digam.”
O que evitar
Acordos genéricos (“respeito”, “comunicação”) que não dizem o que fazer. Transformar a retrospectiva em avaliação de pessoas.
Como registrar: os três ajustes votados e quem cuida de cada um, os acordos finais, a data da retrospectiva mensal.
6 · Oficina 4 · Depois do módulo 6Acompanhamento, feedback e expectativas
Objetivo: a equipe sabe como será acompanhada, como recebe retorno, o que se espera de cada função e o que acontece quando algo não vai bem, e diz o que da governança manter, ajustar ou abandonar. Materiais: a folha de manter, ajustar, abandonar (7.2), a lista de expectativas por função que o líder rascunhou no encontro 6 (é a própria ferramenta 6.1, sem nome de pessoa) e um resumo, em uma folha, de como funciona o retorno, tirado do roteiro de feedback (6.3) do módulo 6.
| Tempo | Bloco | O que acontece |
|---|---|---|
| 0:00 a 0:15 | Abertura | O líder conta um feedback que recebeu e que o ajudou a crescer. Diz por que acompanhar de perto é uma forma de cuidado. |
| 0:15 a 0:45 | Manter, ajustar, abandonar | A equipe passa pelas práticas da governança (canal e briefing, ritual, conversas de acompanhamento, retrospectiva, acordos) e preenche a 7.2: o que manter, o que ajustar, o que abandonar e o que ainda falta. É a retrospectiva de fechamento do programa, sem reunião à parte. O líder conta que as conversas das próximas semanas (até a semana 16) vão incluir a folha de expectativas de cada um. |
| 0:45 a 1:20 | O que é um bom trabalho aqui | Por função, a equipe ajusta a lista de expectativas que o líder rascunhou no encontro 6 (a 6.1 sem nome de pessoa): o que é entregar bem, no prazo e com qualidade. |
| 1:20 a 1:45 | Como funciona o retorno | O líder explica como funciona o retorno, a partir do roteiro de feedback (6.3): retorno oportuno, em particular, com fato e pedido; plano de melhoria quando um problema se repete, seguindo a política de RH; quando o RH entra. |
| 1:45 a 2:00 | Fechamento | Cada pessoa leva para a sua próxima conversa de acompanhamento (semanas 14 a 16) a lista da sua função, para combinar a sua folha de expectativas com o líder. |
O que o líder diz
“O plano de melhoria não é punição. É o jeito de eu me comprometer, por escrito, com o seu crescimento, e de você saber exatamente o que eu espero.”
O que evitar
Apresentar o retorno como lista de consequências. Citar casos reais de pessoas da equipe. Prometer que ninguém nunca terá um plano de melhoria.
Como registrar: a 7.2 preenchida, que alimenta o plano de 90 dias, e as expectativas por função ajustadas. As folhas individuais são combinadas nas conversas das semanas 14 a 16 e ficam com o líder; não são registro do programa.
7 · Depois de cada oficinaA devolutiva ao líder
Em até dois dias, o facilitador conversa 30 minutos com o líder. Quando o facilitador não esteve presente, a devolutiva parte do relato do líder e dos registros.
Roteiro da devolutiva da oficina
- O que saiu da oficina, concretamente? Está registrado?
- Em que momento a equipe esteve mais envolvida? E menos?
- Qual reação você não esperava? Como você respondeu?
- Teve algum momento em que você falou mais do que escutou?
- Qual preocupação da equipe ficou sem resposta? Quando você vai responder?
- Se fosse conduzir de novo amanhã, o que mudaria?
8 · Quando a equipe resisteO que fazer com a resistência
Resistência é informação, não insubordinação. Com frequência, ela aponta uma de três coisas: a equipe não entendeu o porquê, a equipe teme perder algo que valoriza, ou a equipe já viu outras mudanças morrerem e não quer investir em mais uma.
| O que você ouve | O que provavelmente significa | Como responder |
|---|---|---|
| “Isso é mais burocracia.” | Medo de perder tempo e agilidade. | “Me mostre qual passo não serve para nada. Se não servir, a gente tira.” E tire mesmo. |
| “Já tentaram isso antes.” | Cansaço de mudanças que não duraram. | Reconheça. Diga o que é diferente agora (a equipe constrói, há revisão mensal) e combine um prazo curto para provar. |
| “A direção não vai respeitar isso.” | Dúvida sobre o patrocínio de cima. | Mostre o aviso da Head às áreas demandantes. Comprometa-se a levar à Head todo pedido que furar o fluxo. |
| Silêncio | Falta de segurança para discordar em público. | Use escrita individual antes da fala. Converse depois, em particular, com quem não falou. |
| Uma pessoa que domina a crítica | Pode ser liderança informal, ou insatisfação maior. | Agradeça, registre, peça a opinião de outras pessoas. Converse com ela em particular depois da oficina. |
Escutar a resistência não significa abrir mão do que foi decidido no nível certo. O fluxo e o briefing são construídos com a equipe; a existência de um fluxo, não. Diga isso com clareza e com calma.