Material de apoio
Guia da Head
O programa forma os líderes, mas quem decide se a autonomia deles vai existir de verdade é a Head. Este guia é sobre o papel de mentora: soltar o que foi delegado, sustentar quem está aprendendo e proteger a nova forma de trabalhar.
- Presença nos encontros 1, 2 e 7
- Revisão coletiva de 30 min por mês
- Conversa individual de 20 min com cada líder por mês
- Patrocínio junto às áreas
Em resumo
O programa forma os líderes, mas quem decide se a autonomia deles vai existir de verdade é a Head.
O comportamento decisivo é não retomar o que foi delegado. A revisão mensal funciona como mentoria, em dois espaços: 30 minutos com os líderes juntos e 20 minutos de conversa individual com cada um.
O que este guia ajuda a fazer
- Manter o que foi delegado com quem recebeu, mesmo quando seria mais rápido decidir.
- Conduzir a revisão mensal como mentoria, e não como cobrança de status.
- Reagir a uma decisão errada de um jeito que ensina, sem retomar a decisão.
- Patrocinar o novo caminho dos pedidos junto às outras áreas da instituição.
1 · O comportamento decisivoNão retomar o que foi delegado
Toda a estrutura do programa depende de um gesto pequeno e difícil: quando uma decisão é do líder, a Head não a toma de volta. Nem quando discorda, nem quando está com pressa, nem quando alguém da equipe pede.
Retomar uma decisão uma vez ensina mais do que dez encontros de formação. A equipe aprende que a palavra final continua sendo da Head, o líder aprende que não vale a pena decidir, e o programa vira teatro. Por isso este guia começa aqui, e não na agenda.
Retomar
“Deixa que eu resolvo com a direção, é mais rápido.” “Muda essa peça, eu prefiro do outro jeito.” A Head aprova direto com a equipe, passando por cima do líder.
Sustentar
“Essa decisão é sua. Se quiser, eu te digo o que eu consideraria.” A Head comenta, pergunta e ensina; o líder decide e responde pelo resultado.
Delegar de verdade é aceitar que o outro vai fazer de um jeito diferente do seu, e às vezes pior no começo. Esse é o custo de formar alguém. Comportamento observável: antes de opinar sobre uma decisão do líder, pergunte “o que você está pensando em fazer?”, e escute até o fim.
2 · O compromisso escritoO acordo de liderança
O acordo é escrito e assinado na Fase 1 (ferramenta 0.6) e revisado no módulo 2, quando o mapa de decisões fica pronto. É um documento só: a revisão do módulo 2 altera este mesmo acordo. Ele diz o que é da Head, o que é dos líderes, o que exige consulta, os limites de orçamento e risco, o que fazer quando uma decisão dá errado e quando a equipe procura a Head diretamente.
O acordo vale tanto quanto o comportamento que o sustenta. Releia-o antes de cada revisão mensal e pergunte a si mesma: neste mês, eu cumpri a minha parte?
3 · A revisão mensalDois espaços: o coletivo e o individual
A mentoria da Head acontece em dois espaços diferentes, que não se substituem. Misturar os dois faz a revisão coletiva virar sessão de casos individuais, e a conversa individual virar reunião de status.
| Espaço | Quem e quanto | Para quê |
|---|---|---|
| Revisão coletiva | Head e os três líderes, 30 minutos por mês | Avaliar a delegação como um todo, aprender com uma decisão do mês e remover impedimentos institucionais. Pauta fixa, abaixo. |
| Conversa individual | Head e um líder, 20 minutos por mês com cada um | Mentoria do desenvolvimento daquele líder. É onde se usam as “Perguntas para a conversa com a Head” de cada módulo, uma ou duas por vez, escolhidas pelo líder. |
Orçamento da Head:
- Fase 1: entrevista (1 h a 1 hora e meia), rubricas e avaliação de cada líder (cerca de 1 h por líder), reunião do acordo (1 hora e meia), aprovação da decisão de diagnóstico (1 h), fala de abertura (15 min) e aviso às áreas.
- Fase 2: encontros 1 (só as 2 primeiras horas), 2 e 7, cerca de 10 h no total; por mês, a partir da semana 5, 1 hora e meia (30 minutos da revisão coletiva e 3 conversas individuais de 20 minutos); na semana 10, repetir às áreas a mensagem do novo caminho dos pedidos; nas semanas 13 a 15, a avaliação final de cada líder.
- Depois do programa: a mesma 1 hora e meia por mês, mais a conferência amostral do registro de decisões (cerca de 1 h por mês), as sessões de 30 e 90 dias (2 x 2 h) e o patrocínio junto às áreas quando necessário.
A revisão coletiva, passo a passo
Não é reunião de status nem de cobrança de entregas: é o espaço para avaliar a delegação e remover os impedimentos que só a Head consegue remover.
| Tempo | Bloco | Pergunta central |
|---|---|---|
| 5 min | Decisões do mês | Quais decisões vocês tomaram sozinhos? Quais subiram para mim, e por quê? |
| 10 min | Uma decisão para aprender | Escolham uma decisão difícil do mês. O que vocês consideraram? O que fariam diferente? |
| 10 min | Impedimentos | O que está atrapalhando que só eu consigo resolver? (Área que fura o fluxo, decisão institucional pendente, recurso.) |
| 5 min | O acordo | Tem algo no acordo de liderança que precisa ser ajustado? Eu cumpri a minha parte? |
Registro da revisão mensal
Perguntas que ajudam a mentorar, nos dois espaços
- O que você sabia na hora de decidir, e o que só soube depois?
- Quem mais poderia ter sido ouvido antes?
- Como a equipe recebeu essa decisão?
- O que você precisa de mim para decidir com mais segurança da próxima vez?
- Qual decisão você ainda me traz que já poderia ser sua?
4 · Quando dá erradoReagir a uma decisão errada do líder
Vai acontecer. A forma como a Head reage à primeira decisão errada define se os líderes vão continuar decidindo ou voltar a perguntar tudo.
- Separe o urgente do educativo. Se há dano em curso (reputação, risco jurídico), o líder corrige agora, com o apoio da Head. A conversa sobre o que aprender vem depois.
- Deixe o líder corrigir. Mesmo que seja mais rápido a Head resolver, quem comunica e corrige é quem decidiu. A Head apoia, não substitui.
- Converse em particular. Nunca na frente da equipe. Comece perguntando o que o líder considerou, antes de dizer o que faltou.
- Diferencie o tipo de erro. Erro de boa-fé com informação incompleta é aprendizado. Ignorar o que foi combinado no acordo é outra conversa, mais firme.
- Feche com o próximo passo. O que muda no mapa de decisões, ou no que o líder precisa consultar antes, para não repetir.
5 · O atalhoQuando alguém da equipe procura a Head diretamente
É natural que, no começo, pessoas da equipe procurem a Head diretamente. Às vezes por hábito, às vezes por discordar do líder, às vezes porque o problema é com o próprio líder. A resposta depende de qual dessas três situações é:
| Situação | Exemplo | O que a Head faz |
|---|---|---|
| Assunto operacional da alçada do líder | Prioridade de uma peça, prazo, distribuição de uma demanda. | Acolhe e devolve ao líder, e avisa o líder do contexto, sem dar a solução. |
| Dificuldade de relação ou de gestão com o próprio líder | “Ele não me dá retorno”, “não consigo conversar com ela”, sensação de distribuição injusta. | Escuta, sem devolver automaticamente e sem formalizar. Decide com a pessoa o caminho: uma conversa da Head com o líder, uma conversa a três, ou acompanhar por algumas semanas. Diz à pessoa o que vai fazer e quando volta a falar com ela. |
| Relato sujeito a canal formal | Assédio, discriminação, conduta grave. | Encaminha ao canal formal da instituição. Não devolve ao líder e não media. |
“Que bom que você trouxe. Isso agora é com a [líder], e ela tem toda a condição de resolver. Vou pedir que ela te procure ainda hoje. Se depois disso ainda não estiver resolvido, você pode voltar a falar comigo.”
E, logo em seguida, a Head avisa o líder. Sem dar a solução: só o contexto.
Assédio, discriminação e conduta grave seguem os canais formais da instituição, mesmo quando envolvem o próprio líder. Nesses casos a Head não devolve nem media: encaminha ao canal certo. Divergência de prioridade, falta de retorno ou dificuldade de diálogo com o líder não são denúncia: são a segunda situação da tabela, e pedem escuta e mediação gerencial.
6 · Retorno aos líderesComo dar feedback a quem está aprendendo
- Oportuno e proporcional. Retorno logo depois do fato, em ambiente adequado, com a intensidade que a situação pede.
- Fato, efeito e pedido. “Na reunião de quinta, você aprovou a peça sem ouvir a designer (fato). Ela saiu achando que não tem voz (efeito). Na próxima, quero que você pergunte a opinião dela antes (pedido).”
- Reconhecer em público, corrigir em particular. Elogio concreto diante da equipe fortalece a autoridade do líder. Correção diante da equipe a destrói.
- Usar as rubricas. Elas dão uma linguagem comum: “neste comportamento, eu te vejo em desenvolvimento; o que faria você chegar a consistente?”
7 · AtençãoSinais de que a delegação não está funcionando
| Sinal | O que pode estar acontecendo | O que fazer |
|---|---|---|
| Os líderes continuam trazendo tudo para a Head | Mapa de decisões pouco claro, ou medo de errar depois de alguma reação anterior. | Rever o mapa juntos. Perguntar diretamente: “o que te faz trazer isto para mim?” |
| Nada mais chega à Head | Autonomia real, ou silêncio: problemas que não estão sendo contados. | Tratar como hipótese a verificar: cruzar com as retrospectivas, com a conferência amostral e com a versão do mapa (se o mapa mudou, a comparação muda). Perguntar o que deu errado no mês. |
| A equipe procura a Head com frequência | O líder não está sendo reconhecido como quem decide, ou a Head ainda responde. | Separar as três situações da seção 5: assunto operacional, acolher e devolver; dificuldade com o líder, escutar e mediar; relato formal, canal formal. Reforçar em público a autoridade do líder no que é dele. |
| A Head se pega refazendo o trabalho | Padrão de qualidade não foi dito com clareza. | Escrever o padrão, em vez de corrigir peça a peça. |
| Áreas demandantes reclamam do fluxo | Falta de patrocínio de cima, ou fluxo pesado demais. | Ouvir as áreas, ajustar o que for excesso e sustentar o caminho de entrada. |
8 · Quando quem descumpre é a HeadComo a autonomia é restabelecida
Vai acontecer também do lado de cima: na pressa de uma campanha, a Head decide algo que o acordo entregou a um líder. Uma vez é deslize, e se resolve com uma frase. Quando se repete, o acordo precisa de um caminho para voltar a valer, que não dependa da coragem individual do líder.
- A frase combinada. O acordo de liderança traz uma frase que o líder pode usar sem constrangimento, por exemplo: “Pelo nosso acordo, esta é minha. Quer que eu te conte o que estou considerando?”. A Head se compromete, por escrito, a ouvir essa frase como lembrete, e não como desafio.
- Durante o programa, quem traz o dado é o facilitador. Se o registro de decisões mostra decisões do líder tomadas pela Head mais de uma vez no mês, o facilitador envia esse dado por escrito antes da revisão coletiva, junto com a conferência amostral do mês, como fato e não como acusação. O facilitador não participa da revisão: o dado chega à mesa por escrito. O líder não precisa expor a Head sozinho.
- Depois do programa, quem levanta é o líder. Na revisão coletiva, no bloco “O acordo”, com a frase combinada e o registro de decisões na mão. A Head abre esse bloco perguntando: “Neste mês, eu retomei alguma decisão de vocês?”.
- O que foi retomado volta formalmente. A decisão (ou o tipo de decisão) é devolvida ao líder na própria revisão, e a devolução é anotada no acordo, com data. Se a Head concluir que aquele tipo de decisão deve mesmo ser dela, isso também é dito e registrado: o mapa muda às claras, e não na prática.
- A equipe fica sabendo quando muda. Se a retomada foi visível para a equipe, o líder comunica a devolução, e a Head confirma quando perguntada. Autonomia que só existe no papel não convence ninguém.
9 · PresençaO papel da Head nos encontros 1, 2 e 7
Encontro 1 · Propósito, papéis e expectativas
Apresenta o quê e o porquê da diretoria. Valida a carta de propósito e escreve, no acordo de papéis, o que espera de cada líder nesta fase.
Encontro 2 · Delegação, autonomia e decisões
Constrói o mapa de decisões com os líderes e revisa o acordo de liderança. É o encontro em que a Head se compromete, na frente de todos, com o que vai deixar de decidir.
Encontro 7 · Consolidação, avaliação e sustentação
Recebe as entregas, lê os indicadores junto (linha de base e primeira leitura), recebe a demonstração de cada líder, faz sua avaliação de cada líder e valida o plano de 90 dias e o plano de desenvolvimento individual. A aprovação formal acontece depois, na revisão coletiva da semana 16, e a Head anota no registro da revisão (H.1).
Nos demais encontros, a ausência da Head é intencional: os líderes precisam de um espaço para errar e discutir sem a presença de quem os avalia.
10 · PatrocínioJunto às áreas que pedem trabalho
Só a Head tem autoridade para pedir às outras áreas da instituição que respeitem o novo caminho dos pedidos. Sem esse patrocínio, a governança é furada de fora em poucas semanas.
- Enviar o aviso às áreas demandantes na Fase 1, com a data em que o fluxo começa, e repetir a mensagem na semana 10, quando o fluxo e o briefing ficarem prontos.
- Quando uma área pedir direto à Head, encaminhar ao líder responsável, com cordialidade e sem exceção.
- Levar às reuniões de direção os ganhos do novo fluxo (prazo, previsibilidade), e não só as regras.
- Proteger o líder quando ele recusar ou renegociar um pedido pelos critérios combinados.
11 · Na ponta da línguaEm vez de, experimente
| Em vez de | Experimente |
|---|---|
| “Faz assim que fica melhor.” | “O que você está buscando com essa escolha? Eu consideraria também tal ponto.” |
| “Deixa que eu falo com a direção.” | “Você quer que eu esteja junto quando falar com a direção?” |
| “Por que você não me consultou?” | “Pelo nosso acordo, isso era de consulta. O que fez você decidir sem me ouvir?” |
| “Pode mandar direto para a designer.” | “Vou passar para o líder da frente, ele combina prazo com você ainda hoje.” |
| “Isso ficou ruim.” | “O que você viu nessa peça? O que mudaria?” E depois, se preciso: “Eu vejo isto, e isto.” |
| “Eu resolvo, é mais rápido.” | “Como posso te ajudar a resolver?” |