Módulo 5 de 7

Confiança, participação e conflitos entre equipes

Governança nova costuma mexer com o clima. Este módulo cuida para que a mudança não custe a confiança da equipe, ensina a envolver as pessoas sem perder a capacidade de decidir e trata dos atritos entre as frentes que dividem o mesmo time.

Estilo: Participativa
Virtude: Fraternidade
Encontro de 4 h
2 semanas de aplicação

Em resumo

Governança nova costuma mexer com o clima, e o módulo 5 cuida para que a mudança não custe a confiança da equipe.

Ele ensina a escolher o grau de participação de cada decisão (informar, consultar, construir junto ou delegar) e dizer antes quem decide no fim, a conduzir uma retrospectiva mensal sem procurar culpados e a mediar conflitos entre frentes que disputam a mesma equipe.

Gravura: um grupo de colegas em roda monta uma estrutura de madeira, passando as vigas de mão em mão.

Ao final deste módulo, você será capaz de

Reconhecer na sua equipe os sinais de falta de confiança, de conflito evitado e de compromisso fraco.
Criar condições para que a equipe aponte problemas e discorde de você sem medo.
Escolher, para cada decisão, o grau certo de participação (informar, consultar, construir junto ou delegar) e dizer antes quem decide no fim.
Conduzir uma retrospectiva mensal sem procurar culpados, olhando processo e condições antes de qualquer conclusão sobre pessoas.
Mediar um conflito entre frentes que disputam a mesma equipe.

1 · Por que este móduloO fluxo novo só funciona se a equipe disser onde ele falha

No módulo 4 você colocou um fluxo para rodar. Daqui a duas semanas, ele terá problemas: um campo do briefing que ninguém entende, uma etapa que atrasa tudo, uma exceção que virou regra. Isso é normal. O que decide se o fluxo melhora ou morre é uma coisa só: a equipe vai contar para você?

Numa equipe em que discordar do líder é arriscado, os problemas não somem. Eles vão para o corredor, para o grupo de mensagens sem o líder, para o “eu já sabia que não ia dar certo”. O processo segue no papel e morre na prática. Numa equipe em que discordar é seguro, o problema aparece cedo, quando ainda é pequeno.

E há um segundo motivo para este módulo. A mudança para a governança muda quem decide o quê, e mexe com quem tinha influência no modelo antigo: o designer que todo mundo procurava direto, a coordenação que conseguia tudo com uma ligação. Se isso não for conversado, vira ressentimento. Participação bem feita é o que transforma uma mudança imposta numa mudança construída.

Clima confundido com harmonia

Ninguém discorda na reunião, todo mundo concorda com tudo, e as decisões não acontecem. O conflito existe, só que fora da sala.

Clima como confiança

As pessoas discordam com franqueza na reunião, a decisão é tomada, e todos se comprometem com ela, inclusive quem perdeu a discussão.

2 · Ideias centraisConfiança, segurança e participação com limite

Cada bloco vem marcado. Essencial é o que a tarefa e a demonstração do módulo pedem. Para aprofundar amplia o tema e pode ficar para depois do encontro.

Para aprofundarAs cinco disfunções de uma equipe

Patrick Lencioni descreve as equipes que não funcionam por cinco problemas encadeados. Cada um nasce do anterior, e por isso o trabalho começa pela base:

Disfunção	Como aparece	Na sua equipe, por exemplo
Falta de confiança	As pessoas escondem fraquezas e erros, não pedem ajuda.	A redatora atrasada não avisa até o dia do prazo, para não parecer incapaz.
Medo de conflito	Reuniões sem discordância e conversas paralelas depois.	Ninguém questiona a prioridade na segunda, mas todos reclamam dela na terça.
Falta de compromisso	Decisões vagas, que cada um interpreta do seu jeito.	A equipe “concorda” com o briefing mínimo e continua aceitando pedido por mensagem.
Fuga da responsabilidade	Colegas não cobram uns aos outros; tudo sobe para o líder.	O social media vê a peça com erro e não fala com o designer, fala com você.
Desatenção aos resultados	Cada um defende a sua parte, e o resultado coletivo fica em segundo plano.	Cada frente comemora as próprias entregas enquanto a campanha principal atrasa.

A consequência prática é clara: não adianta cobrar compromisso de uma equipe que não confia o bastante para discordar. Quando uma decisão passa sem nenhum debate, vale desconfiar: ela pode ter sido aceita na reunião e não no trabalho.

EssencialSegurança psicológica

Amy Edmondson, professora em Harvard, chama de segurança psicológica a crença compartilhada de que é seguro correr riscos interpessoais na equipe: fazer uma pergunta que parece boba, admitir um erro, discordar de quem tem mais poder. Ela mostrou que equipes com essa segurança relatam mais erros, e não porque erram mais, mas porque falam deles, e por isso aprendem mais rápido.

Segurança psicológica não é ambiente sem exigência. Edmondson distingue as duas coisas: equipes com segurança e sem exigência ficam confortáveis; equipes com exigência e sem segurança ficam ansiosas. O que se busca é exigência alta com segurança alta: a equipe sabe que o padrão é elevado e sabe que pode falar quando não está conseguindo chegar nele.

O líder dá o tom

A segurança da equipe é construída, ou destruída, pela primeira reação do líder a uma má notícia. Se a sua primeira palavra diante de um erro é “quem fez isso?”, a equipe aprende a esconder. Se é “obrigado por me contar, o que a gente faz agora?”, aprende a avisar cedo.

EssencialParticipar não é votar tudo

Numa instituição hierárquica, “liderança participativa” pode soar como enfraquecer a autoridade, e o medo é legítimo. A resposta não é participar menos, é participar com clareza. Antes de levar um assunto à equipe, o líder diz qual é o grau de participação, e cumpre:

Grau	O que significa	Quando usar
Informar	A decisão está tomada. O líder comunica e explica o porquê.	Decisões da instituição ou da Head, temas sem margem, situações de urgência.
Consultar	O líder ouve a equipe antes e decide. Diz depois o que acolheu e o que não acolheu.	Decisões que são do líder, mas em que a equipe tem informação que ele não tem.
Construir junto	A equipe e o líder decidem em conjunto, por uma regra dita antes (consenso, maioria ou critério combinado), com uma regra de impasse também dita antes (por exemplo: sem consenso, o decisor do mapa escolhe entre as opções que surgiram).	Regras do próprio trabalho da equipe: o fluxo, os acordos, o horário do ritual.
Delegar	A equipe, ou uma pessoa, decide sozinha dentro de limites claros.	Questões técnicas da execução: a solução de design, o tom do texto, o horário da postagem.

Dois eixos diferentes

O mapa de decisões do módulo 2 diz quem decide e em que condições há aprovação. A escada de participação diz como as pessoas entram na construção da decisão. Não há equivalência entre um degrau da escada e um nível do mapa: você pode consultar a equipe sobre uma decisão que é sua, ou construir junto uma regra que o mapa deixa com você, desde que diga antes como a decisão será tomada.

Por isso, antes de qualquer conversa participativa, diga duas coisas: em que degrau ela está e quem decide no fim. Anunciar “vamos decidir juntos” e depois vetar sozinho é a forma mais rápida de destruir a confiança que este módulo quer construir.

EssencialRetrospectiva sem culpados, mas com responsabilidade

A retrospectiva é a conversa mensal em que a equipe olha para o próprio jeito de trabalhar: o que funcionou, o que atrapalhou, o que mudar. Ela é “sem culpados” no sentido de que procura causas no processo, e não réus. Isso não apaga a responsabilidade individual, mas muda a ordem: primeiro se olha o que foi combinado, os recursos, o procedimento de conferência e as condições do trabalho (a análise do módulo 6). O que é aprendizado do processo vai para a retrospectiva; o que envolve o cuidado de uma pessoa específica, ou um problema que se repete com ela, é tratado em conversa individual, nunca na frente do grupo.

EssencialConflito entre frentes

Quando as escolas, o ensino superior e a comunicação institucional disputam a mesma equipe, o conflito pode parecer pessoal, mas muitas vezes é estrutural: três filas legítimas, uma capacidade só. O líder que trata isso como briga de vaidade erra o diagnóstico. A saída passa por três movimentos: tornar a disputa visível (a capacidade compartilhada no ritual dos líderes), decidir pelo mesmo critério (a régua do módulo 1) e, quando os líderes não chegarem a acordo, levar à Head as opções já pontuadas, e não o problema cru.

3 · A virtude no dia a diaFraternidade

Fraternidade

Na tradição que inspira a instituição, fraternidade é reconhecer o outro como irmão, com a mesma dignidade, mesmo quando se discorda dele. Para a equipe, isso vira uma prática simples: o erro cometido de boa-fé é tratado como assunto do grupo, e o mérito é dado com nome e sobrenome.

Comportamento observável: você dá crédito nominal pela entrega, em público. Diante de um erro, pergunta o que no processo deixou ele acontecer antes de perguntar quem errou. E, sem expor ninguém, olha as condições, o cuidado empregado e a repetição antes de concluir qualquer coisa sobre uma pessoa.

Onde aparece: na retrospectiva, nos acordos de funcionamento e no jeito como você reage à primeira má notícia da semana.

Fraternidade também vale entre as frentes. As três equipes servem à mesma instituição. Quando um líder fala mal da outra frente para a própria equipe, ensina que o colega do lado é concorrente. Quando defende a outra frente diante da sua equipe, ensina que o resultado é de todos.

4 · Ferramenta · conjunto mínimoOs acordos de funcionamento

Os acordos são construídos pela equipe, na oficina 3 da cascata. É uma decisão do tipo “construir junto”, com a regra dita no início (por exemplo: consenso; sem consenso num item, ele volta na retrospectiva seguinte). Você chega com as perguntas, e não com as respostas. Bons acordos são poucos (de cinco a oito), escritos como comportamento e verificáveis.

Ferramenta 5.1

Acordos de funcionamento da equipe

Como avisamos quando algo vai atrasarQuando, para quem e por qual canal.

Como discordamosOnde se discorda (na reunião, direto com a pessoa) e o que não se faz.

Como pedimos e oferecemos ajuda

Como damos retorno sobre o trabalho do colegaCom que cuidado, em que momento, com que foco.

Como respeitamos o tempo uns dos outrosMensagens fora do horário, interrupções, reuniões.

Como celebramos

O que fazemos quando um acordo é quebradoEm regra, o primeiro passo é conversar com a pessoa (assédio, discriminação e casos de canal formal vão direto ao canal formal). Depois?

Ver acordos bem escritos

Atraso. Se percebemos que não vamos cumprir um prazo, avisamos o líder no mesmo dia, e não no dia do prazo.

Discordância. Discordamos na reunião, com franqueza. Depois que a decisão está tomada, defendemos a decisão fora da sala, mesmo que tenhamos sido contra.

Ajuda. Quem estiver travado há mais de meio dia pede ajuda. Pedir ajuda não é falha.

Retorno. Comentário sobre a peça de um colega vai direto para ele, nunca para o líder primeiro.

Tempo. Mensagem depois das 19 h só para urgência real. O resto espera a manhã.

Celebração. Toda campanha encerrada termina com cinco minutos para dizer o que cada um fez de melhor.

Ver acordos que não funcionam

“Respeito acima de tudo.” “Comunicação aberta.” “Trabalho em equipe.” Ninguém discorda, e ninguém consegue dizer se foram cumpridos ontem. Se não dá para observar, não é acordo, é desejo.

5 · Ferramenta · conjunto mínimoO roteiro de retrospectiva

Uma hora por mês, com a equipe toda da frente. O objetivo é sair com no máximo três mudanças concretas, com dono e prazo. Retrospectiva que gera vinte melhorias costuma não entregar nenhuma.

Ferramenta 5.2

Roteiro de retrospectiva mensal (60 min)

Bloco	Tempo	Como conduzir
Abertura	5 min	O líder lembra a regra: falamos do processo, não de pessoas. E faz a primeira autocrítica, para dar o exemplo.
Fatos do mês	10 min	O painel de indicadores e as entregas principais. Só fatos, sem interpretação ainda.
O que funcionou	10 min	Cada pessoa escreve, sozinha, de uma a três coisas. Depois todos leem. Crédito com nome.
O que atrapalhou	15 min	Escrita individual antes da fala, para os mais quietos não ficarem de fora. Agrupar por tema.
O que mudar	15 min	A equipe escolhe até três mudanças. Cada uma com um dono e um prazo.
Fechamento	5 min	Cada um diz numa palavra como sai da reunião. O líder registra tudo e envia no mesmo dia.

As três mudanças desta retrospectivaO quê, quem e até quando.

As mudanças da retrospectiva anterior foram feitas?Começar a próxima sempre por aqui. Mudança combinada e não feita é o jeito mais rápido de matar a retrospectiva.

6 · FerramentaA escada de participação

Use antes de levar qualquer assunto relevante à equipe. Ela leva dois minutos para preencher e evita a pior frustração de uma equipe: achar que ia decidir e descobrir que só foi ouvida.

Ferramenta 5.3

Escada de participação

O assunto

De quem é a decisão, pelo mapa de decisõesDa Head, sua, da equipe. Se não é sua, você não pode oferecer mais participação do que tem.

O degrau que vou usar: informar, consultar, construir junto ou delegarE por que este, e não o degrau acima ou abaixo.

Quem decide no fim, e comoSe for construir junto: a regra de decisão (consenso, maioria, critério) e a regra de impasse.

Como vou anunciar o degrau e quem decideA frase exata que abre a conversa.

O que é inegociávelOs limites dentro dos quais a equipe participa.

Como vou dar retorno sobre o que acolhi e o que não acolhiObrigatório quando o degrau é consultar.

Ver um exemplo

Assunto. Horário do ritual semanal de prioridades.

De quem é. Minha, como líder da frente.

Degrau. Construir junto. Afeta a agenda de todos, e não há razão institucional para eu escolher sozinho.

Quem decide e como. O grupo, por consenso. Se não houver consenso em 15 minutos, fico com os dois horários mais citados e escolho entre eles, dizendo o porquê.

Frase de abertura. “Quero que a gente escolha junto o horário do ritual. A única coisa que não muda é que ele acontece toda semana, antes de quarta-feira.”

Inegociável. Semanal, até quarta, 30 minutos.

Retorno. Registrar o horário escolhido e como a decisão foi tomada, para ninguém dizer depois que foi imposição.

Compare com a escolha das três prioridades da semana: aqui o degrau é consultar e quem decide é o líder. A equipe questiona as pontuações; o líder decide e diz o que mudou por causa das objeções.

7 · Caso para discutirO mesmo designer, duas campanhas

Situação

É outubro. A campanha de matrícula das escolas e a campanha do vestibular entram na fase mais intensa na mesma semana. As duas dependem do mesmo designer sênior, o único que domina a linguagem visual das duas. O líder das escolas diz que, sem as peças, a meta de matrícula está em risco. O líder do ensino superior diz o mesmo do vestibular.

Na reunião entre os líderes, a conversa esquenta. O líder das escolas diz, na frente de outras pessoas, que “o ensino superior sempre consegue tudo primeiro”. No dia seguinte, o designer conta ao líder da comunicação institucional que está sendo pressionado pelos dois lados e que não dorme direito há uma semana.

Para pensar antes do encontro

Qual das cinco disfunções de Lencioni aparece aqui primeiro? Ela é causa ou consequência?
O conflito é pessoal ou estrutural? O que no desenho atual permitiu que ele chegasse até o designer?
Qual o grau de participação adequado para decidir a prioridade entre as duas campanhas, e quem decide?
O que você, como um dos três líderes, faz pelo designer hoje, antes de qualquer decisão sobre as campanhas?

Ver um comentário sobre o caso

Fatos disponíveis. Duas campanhas com datas próximas dependem do mesmo designer sênior. Os dois líderes afirmam que a meta da própria frente está em risco. Já houve uma reunião entre os líderes, e ela terminou sem acordo e com um comentário público (“o ensino superior sempre consegue tudo primeiro”). O designer relatou pressão dos dois lados e noites mal dormidas.

Hipóteses plausíveis. (a) O conflito é estrutural: dois compromissos legítimos e uma capacidade só, sem um critério combinado para decidir entre frentes. (b) Há também desconfiança entre as frentes, sugerida pelo comentário, que pode ter raízes anteriores a esta campanha. Pela leitura de Lencioni, isso pode aparecer como falta de confiança ou como atenção maior ao resultado da própria frente; mas defender a própria frente, sozinho, não prova desinteresse pelo resultado coletivo. (c) O designer pode estar sendo procurado diretamente pelos líderes, ou a pressão pode vir das equipes deles; o enunciado não diz.

O que buscar antes de decidir. Quais peças de cada campanha só o designer sênior consegue fazer, e quanto tempo de produção exigem. Quais datas realmente não se movem. Se a reunião entre os líderes usou algum critério, ou só argumentos. Quem está procurando o designer, e por qual caminho. Se houve episódios anteriores que alimentam o “sempre consegue tudo primeiro”.

Um caminho possível. Cuidar da pessoa vem antes de qualquer decisão: o líder direto do designer conversa com ele hoje, escuta, reconhece o peso e combina que prioridades entre frentes não serão mais negociadas com ele. Se a hipótese estrutural se confirmar, os líderes pontuam as peças pela régua do módulo 1, separam o que pode sair do designer sênior (adaptações, peças derivadas) e, sem acordo, levam à Head as opções já pontuadas. Para a equipe, o degrau é informar: a decisão não é dela. Se a desconfiança entre as frentes se confirmar como algo mais antigo, o comentário público pede uma conversa direta entre os dois líderes, fora da reunião; reconhecer o excesso e aceitar sem cobrar juros também é fraternidade.

8 · Treino com colegasReceber uma má notícia

Em trios, durante o encontro. Cada rodada leva 10 minutos, e todos passam pelos três papéis. O treino é curto de propósito: o que se treina é a primeira reação, que acontece em segundos.

Membro da equipe. Conta ao líder um problema real e incômodo: uma peça foi ao ar com erro, um prazo vai estourar, uma decisão do líder está atrapalhando o trabalho.
Líder. Reage. O objetivo é que a pessoa saia da conversa com vontade de avisar mais cedo da próxima vez, e com o problema encaminhado.
Observador. Usa a lista abaixo e, ao final, dá dois retornos: o que funcionou e o que mudaria.

O que o observador procura

A primeira frase do líder agradeceu o aviso, ou buscou um culpado?
O líder perguntou o que aconteceu antes de dizer o que acha?
Separou o problema imediato (o que fazer agora) da causa (o que mudar no processo)?
Quando a crítica era à decisão do próprio líder, ele se defendeu ou considerou?
A conversa terminou com um próximo passo e com a pessoa mais tranquila do que começou?

Treino curto: mediar entre duas frentes

Em trios, 12 minutos por rodada. Use o caso deste módulo ou um conflito real entre frentes. Os dois colegas fazem os líderes que disputam a mesma capacidade; o terceiro líder é o mediador. O observador é o facilitador.

Separar as pessoas do problema. O mediador pede a cada lado que diga o que precisa entregar e até quando, sem falar do outro.
Pôr os fatos na mesa. Datas que não se movem, capacidade disponível, o que cada peça exige de quem.
Procurar opções antes de escolher. O que pode sair do recurso disputado, o que pode mudar de formato, o que pode esperar.
Decidir pelo critério ou subir com opções. Se os dois aceitam pela régua, fecha ali. Se não, combinam juntos o que levar à Head.

O que o observador procura na mediação

O mediador ficou neutro, sem tomar partido nem dar a solução cedo?
Cada lado disse o que precisa, e não o que acha do outro?
Apareceram pelo menos duas opções antes da escolha?
A pessoa no meio do conflito (o designer, no caso) saiu da linha de pressão?
A conversa terminou com decisão ou com as opções combinadas para levar à Head?

9 · Aplicação no trabalho realAs próximas duas semanas

Tarefa do módulo 5

Ouvir a equipe e mudar a partir dela

Prazo: Até o encontro do módulo 6
Evidência: Registro da oficina 3, que é a primeira retrospectiva com a sua equipe, e dos ajustes feitos no fluxo a partir dela
Tempo estimado: Cerca de 1 hora para implantar e comunicar os ajustes. A oficina 3 vem à parte (cerca de 3 horas e meia com ensaio, devolutiva e preparo) e já é a retrospectiva do mês

Conduzir a oficina 3 e sair com os acordos de funcionamento escritos pela equipe.
Usar o roteiro de retrospectiva (5.2), na versão adaptada de 45 minutos, dentro da oficina 3: ela já é a primeira retrospectiva sobre o fluxo novo, e não é preciso fazer outra nesta quinzena. A próxima é mensal, com o roteiro completo de 60 minutos.
Implantar pelo menos uma mudança no fluxo que veio da retrospectiva, e contar à equipe que ela veio dela.
Usar a escada de participação em duas decisões, anunciando no início da conversa o degrau e quem decide no fim.
Dar crédito nominal, em público, por pelo menos três entregas.
Anotar como você reagiu às más notícias das duas semanas, e o que faria diferente.

10 · Demonstração da competênciaMostrar que você sabe fazer

A tarefa mostra que você conduziu a retrospectiva e usou a escada de participação. A demonstração mostra que você sabe mediar um conflito entre frentes sem tomar partido e sem deixar a pessoa do meio pagando a conta. Não é prova: é uma mediação curta, observada, com retorno.

Item	Como funciona
Competência central	Mediar um conflito entre duas frentes que disputam a mesma capacidade, chegando a uma decisão por critério ou a opções combinadas para a Head.
Formato	Mediação simulada de 12 minutos, com um conflito real da quinzena ou próximo do real. Os seus dois colegas fazem os líderes em disputa; você media.
Quem observa	O facilitador, com a lista abaixo, registrando no Registro de competências (F.1). Os dois colegas também dão retorno sobre como se sentiram tratados.
Quando	No início do encontro do módulo 6.

Critérios observáveis (lista oficial)

Abre separando as pessoas do problema: pede a cada lado o que precisa entregar e até quando. (essencial)
Não toma partido nem propõe a solução antes de os fatos estarem na mesa. (essencial)
Faz aparecer pelo menos duas opções antes da escolha.
Tira da linha de pressão quem está no meio do conflito.
Fecha com uma decisão pelo critério ou com as opções combinadas para levar à Head, dizendo quem decide no fim. (essencial)

Regra de julgamento

Sim: todos os essenciais e a maioria dos demais observados. Em parte: algum essencial ausente ou incompleto; há retorno e nova tentativa. Ainda não: a maioria dos essenciais ausente. Critério que a situação não permitiu observar fica como “não observado” e é verificado em outra situação; não conta contra.

Se ainda não demonstrou

O facilitador registra o que você já faz e o critério que faltou, com um retorno específico (por exemplo: “você foi neutro, mas propôs a solução antes de ouvir o segundo lado”). Você pratica na reunião entre os líderes da quinzena seguinte e repete a demonstração no encontro seguinte ou na mentoria individual.

11 · AutoavaliaçãoOnde você está

Faça a autoavaliação no fim das duas semanas, com base no que aconteceu, e não no que você pretende. Repita no módulo 7 para ver a evolução.

Tornar seguro discordar

Ainda nãoDiante de uma crítica ou má notícia, a primeira reação é procurar quem errou ou justificar a própria decisão.

Em desenvolvimentoAgradece o aviso, mas em seguida se defende ou explica por que a crítica não procede.

ConsistenteAgradece, pergunta o que a pessoa viu, examina a contribuição e dá retorno fundamentado: diz o que mudou ou por que manteve a decisão.

Usar o grau certo de participação

Ainda nãoDecide tudo sozinho, ou leva tudo à equipe sem dizer quem decide.

Em desenvolvimentoEscolhe o degrau sabendo quem decide pelo mapa, mas esquece de anunciá-lo ou de dar retorno depois da consulta.

ConsistenteAnuncia o degrau e quem decide no fim, cumpre a regra combinada (inclusive a de impasse) e diz o que acolheu e o que não acolheu.

Tratar erros e conflitos com fraternidade

Ainda nãoProcura culpados, expõe pessoas, ou alimenta a rivalidade com as outras frentes.

Em desenvolvimentoBusca as causas no processo, mas ainda conclui sobre pessoas antes de olhar condições, cuidado e repetição.

ConsistenteLeva ao grupo o que é aprendizado do processo e trata em particular o que envolve uma pessoa, dá crédito com nome e defende as outras frentes diante da própria equipe.

12 · Para a conversa com a HeadPerguntas para a conversa individual

Para a conversa individual mensal com a Head (20 minutos, só você e ela), e não para a revisão coletiva com os outros líderes. Escolha uma ou duas.

Quais decisões da diretoria, nos próximos meses, você quer que eu leve à equipe como consulta, e quais só como informação?
Quando as frentes empatarem na disputa pela mesma equipe, o que você precisa ver nas opções que levamos para decidir rápido?
Como você reage, hoje, quando alguém da equipe discorda de uma decisão sua? O que a equipe está aprendendo com isso?
Das mudanças que vieram da retrospectiva, alguma precisa do seu apoio para acontecer?

13 · Para aprofundarLeituras do módulo

Os 5 Desafios das Equipes

Patrick Lencioni · The Five Dysfunctions of a Team, 2002

Escrito como uma fábula, lê-se em poucas horas. Busque o modelo das cinco disfunções na parte final e compare com a sua equipe hoje.

A Organização sem Medo

Amy C. Edmondson · The Fearless Organization, 2018

A pesquisa por trás da segurança psicológica. Busque a diferença entre segurança e exigência, e o que o líder faz para construir as duas ao mesmo tempo.

Documentos de identidade da instituição

Missão, valores e carisma

Releia com a pergunta: o que a fraternidade pede do jeito como a minha equipe trata o erro e o mérito?

Terminou a leitura e a tarefa? Marque o módulo para acompanhar seu progresso no sumário.