Módulo 6 de 7
Feedback, cobrança e gestão de desempenho
Cuidar de uma pessoa inclui dizer a ela, com clareza e a tempo, o que não está bom. Este módulo dá um método para ir do primeiro feedback ao plano de melhoria, sem endurecer e sem deixar o problema crescer.
- Foco: Resultado e humanização
- Virtude: Verdade com caridade
- Encontro de 4 h
- 2 semanas de aplicação
Em resumo
Cuidar de uma pessoa inclui dizer a ela, com clareza e a tempo, o que não está bom.
O módulo 6 dá um método que começa nas expectativas combinadas com cada liderado, passa pelo diagnóstico da causa de um desempenho abaixo do esperado e pelo feedback em particular, com fato, impacto e pedido, e chega ao plano de melhoria, com a Head e o RH envolvidos quando necessário.
Ao final deste módulo, você será capaz de
- Combinar com cada pessoa da equipe o que é um trabalho bem feito e como ele será observado.
- Descobrir a causa de um desempenho abaixo do esperado antes de decidir o que fazer.
- Dar um feedback em particular, com fato, impacto e pedido, sem humilhar e sem amaciar demais.
- Montar um plano de melhoria (6.4) e dizer quando envolver a Head e o RH.
1 · Por que este móduloAcolher não é deixar como está
Em uma equipe acolhedora, o problema de desempenho costuma ser tratado do jeito mais gentil possível: em silêncio. O líder percebe o atraso, refaz o texto à noite, redistribui a tarefa para quem entrega, e torce para que a situação melhore sozinha. Muitas vezes, não melhora. O que acontece é outra coisa: quem entrega fica sobrecarregado, percebe que não há diferença entre fazer e não fazer, e o clima, que o silêncio queria proteger, começa a cair.
O outro extremo também existe. O líder acumula irritação por semanas e, num dia ruim, despeja tudo de uma vez, na frente dos outros ou por mensagem. A pessoa se defende, a relação se quebra e o problema de fundo continua sem diagnóstico.
Este módulo trata a cobrança como parte do cuidado. Quem não diz a verdade a alguém está decidindo, sozinho, que essa pessoa não é capaz de ouvir e de crescer. Dizer a verdade com respeito, cedo e em particular, é uma forma de levar a pessoa a sério.
Tolerância indefinida
“Ela está passando por uma fase.” Seis meses depois, a fase continua, a equipe compensa e ninguém disse nada a ela de forma clara.
Cuidado com exigência
“Percebi que os três últimos textos chegaram depois do prazo. Quero entender o que está acontecendo e combinar com você como resolver.”
2 · Ideias centraisDo feedback à gestão de desempenho
Cada bloco vem marcado. Essencial é o que a tarefa e a demonstração do módulo pedem. Para aprofundar amplia o tema e pode ficar para depois do encontro.
EssencialTudo começa na expectativa combinada
Não é possível cobrar o que nunca foi combinado. Boa parte dos problemas de desempenho em equipes criativas nasce de expectativas que existiam só na cabeça do líder: “um bom texto”, “no prazo”, “com capricho”. Antes de qualquer conversa difícil, a pergunta é: esta pessoa sabe, com clareza, o que é um trabalho bem feito na função dela, e como isso é observado?
Uma boa expectativa tem três partes: o que se espera (a entrega ou o comportamento), como se reconhece que foi bem feito (o critério de qualidade) e como se acompanha (onde o líder vai olhar). “Entregar os textos no prazo combinado no fluxo, com no máximo uma rodada de ajuste de conteúdo” é uma expectativa. “Ser mais comprometido” não é.
EssencialDiagnosticar a causa antes de agir
O mesmo sintoma, por exemplo um atraso, pode ter causas completamente diferentes. E cada causa pede uma resposta diferente. Tratar falta de clareza como falta de vontade é injusto; tratar falta de vontade como falta de treino é ingênuo. Há cinco causas a investigar, nesta ordem, porque as primeiras são responsabilidade do líder. Antes de todas, tenha em mente uma sexta possibilidade, que não se investiga: a situação pessoal ou de saúde da pessoa.
| Causa | A pergunta que revela | A resposta do líder |
|---|---|---|
| Clareza | Ela sabe exatamente o que se espera, com que qualidade e até quando? | Combinar a expectativa por escrito. O problema era seu. |
| Competência | Ela já fez isso bem alguma vez? Sabe como fazer? | Ensinar, dar exemplo, acompanhar de perto por um período. |
| Capacidade e carga | O volume que chega a ela cabe no tempo que ela tem? | Rever a distribuição e a fila. Proteger o prazo de todos. |
| Recursos | Falta informação, ferramenta, aprovação ou acesso para entregar? | Remover o obstáculo. É serviço, não favor. |
| Comportamento e motivação | Ela sabe, consegue, tem tempo e meios, e mesmo assim não faz? | Conversa franca sobre escolha e consequência, e plano de melhoria. |
| Situação pessoal ou de saúde | Algo mudou na vida dela? (Pergunte uma vez, abertamente, e aceite a resposta que vier.) | Acolher, não investigar, e encaminhar ao RH ou ao apoio disponível na instituição. Não é assunto para o plano de melhoria. |
Só se chega à quinta causa depois de descartar as quatro primeiras. Vale investigar as quatro primeiras com cuidado: são as que estão ao alcance do líder e as mais rápidas de corrigir. Começar pela motivação, sem descartar as outras, arrisca punir um problema que o próprio líder criou.
Para aprofundarIntenção, cuidado e repetição: três perguntas, não três gavetas
É comum separar os erros em “boa-fé”, “negligência” e “descumprimento recorrente”, como se fossem tipos exclusivos. Não são. Cada uma dessas palavras responde a uma pergunta diferente, e as três podem valer ao mesmo tempo: um erro de boa-fé pode se repetir porque a causa estrutural continua; um descuido também pode se repetir. Por isso, trate-as como dimensões a examinar, e não como gavetas onde o caso é guardado.
| Dimensão | A pergunta | O que muda na resposta |
|---|---|---|
| Intenção e condições | A pessoa fez o que podia com o que sabia e com os meios que tinha? | Se sim, a resposta é aprendizado e ajuste do processo, sem culpa individual. |
| Cuidado empregado | Havia um procedimento ou padrão combinado (uma revisão, uma conferência) que estava ao alcance dela e não foi seguido? | Se sim, cabe uma conversa clara, em particular, sobre o padrão esperado. |
| Repetição | Isso já aconteceu depois de combinado? A causa que permitiu da primeira vez ainda está lá? | A repetição reabre a investigação; não classifica o caso sozinha. Se a causa é estrutural, o ajuste é no processo; se depende da pessoa, a conversa sobe de grau. |
A ordem da análise é: o que estava combinado, os recursos disponíveis, o procedimento de conferência existente, o que a pessoa fez e as condições do trabalho; só depois a repetição. A resposta é proporcional ao que a análise mostrar. No caso da data errada do módulo 4 (informação errada da coordenação e conferência com a agenda oficial que não foi feita), há um ajuste a combinar com a coordenação e um ponto de cuidado a conversar com quem produziu.
EssencialO feedback que ajuda: cuidar e dizer
Kim Scott organiza o feedback em dois eixos: o quanto o líder se importa com a pessoa e o quanto ele diz as coisas de forma direta. Quem se importa e não diz, protege a relação e abandona a pessoa ao problema. Quem diz sem se importar, acerta no conteúdo e erra na forma, e a pessoa não escuta. O lugar certo é o encontro dos dois: dizer com clareza porque se importa.
Na prática, um bom feedback de correção tem cinco movimentos:
- Fato. O que aconteceu, de forma observável, sem adjetivo. “Os textos da campanha chegaram na quinta, e o combinado era terça.”
- Impacto. O que isso causou, para quem. “A designer teve dois dias a menos e a peça saiu sem a revisão final.”
- Pergunta. Abrir espaço para a versão da pessoa, e escutar de verdade. “O que aconteceu do seu lado?”
- Pedido. O que você precisa que mude, de forma concreta. “Preciso que, quando o prazo estiver em risco, você me avise até a véspera.”
- Combinado. Quem faz o quê, até quando, e quando vocês voltam a conversar.
Três condições fazem o feedback funcionar: ele é oportuno (próximo do fato, mas não no calor da raiva), é em particular (elogio pode ser público, correção nunca) e é proporcional (à gravidade e à natureza do fato, não ao seu cansaço acumulado).
Para aprofundarSegurança no diálogo
Os autores de Conversas Cruciais observam que, quando o assunto é delicado, as pessoas tendem ao silêncio (se fecham, concordam por concordar) ou à violência verbal (atacam, ironizam, generalizam). Os dois são sinais de que a pessoa deixou de se sentir segura na conversa. Quando isso acontece, insistir no conteúdo não adianta: é preciso parar e restaurar a segurança. Duas frases ajudam muito: dizer o que você não quer (“não quero que você saia daqui achando que não confio no seu trabalho”) e dizer o que você quer (“quero que a gente encontre um jeito de você entregar sem viver correndo”).
EssencialO plano de melhoria
Quando o feedback não basta, o problema se repete depois de combinado e a análise mostra que ele depende da pessoa (e não de carga, recurso ou processo), a conversa vira um plano. O propósito do plano de melhoria é a melhora, não a punição. É um compromisso escrito, dos dois lados, com prazo. As consequências possíveis, caso a melhora não venha, seguem a política de RH da instituição e devem ser ditas com clareza desde o início: esconder que elas existem não é cuidado, é falta de verdade. Ele contém: a expectativa que não está sendo atendida, os fatos que mostram isso, o apoio que o líder vai dar, o que se espera ver e em que prazo (normalmente de 30 a 60 dias), os pontos de acompanhamento (semanais ou quinzenais) e o que acontece se a melhora não vier.
Registro. Anote fatos, datas e combinados de cada conversa. Esse registro é dado pessoal: fica com você e com o RH, conforme a política da instituição e a LGPD, e nunca circula em grupo, planilha compartilhada ou relatório do programa. Também não vai para o caderno do programa: lá ficam só as suas reflexões, sem nome nem dados de desempenho de ninguém. No encontro, o plano de melhoria (6.4) é exercitado com um caso anonimizado, como o do Rafael ou o da Camila, nunca com um caso real identificável.
Quando envolver a Head. Quando o caso afeta uma entrega importante da diretoria, quando você precisa de uma decisão que não é sua (troca de função, de equipe) ou quando o plano de melhoria vai ser aberto.
Quando envolver o RH. Antes de formalizar um plano de melhoria, em qualquer possibilidade de advertência ou desligamento, e sempre que houver dúvida sobre o que a política interna permite. O protocolo deste módulo precisa seguir a política de RH da instituição, e o que ela determinar prevalece.
Assédio moral ou sexual, discriminação, violência e qualquer situação que a instituição trata por canal formal não passam pela conversa direta nem pelo plano de melhoria. Vão direto ao canal formal, mesmo que a pessoa envolvida seja querida e talentosa. Tentar resolver “entre nós” expõe a vítima e a instituição.
3 · A virtude no dia a diaVerdade com caridade
A tradição cristã conhece há muito tempo a correção fraterna: quando alguém erra, a primeira conversa é a dois, em particular, com o desejo sincero de que a pessoa se recupere, e não de vencer a discussão ou de se livrar do problema. Só se a conversa a dois não basta, outras pessoas são envolvidas, de forma gradual.
Comportamento observável: você corrige em particular, com fato e pedido, perto do acontecimento; reconhece em público; e nunca fala de um liderado para os colegas dele.
Onde aparece: no roteiro de feedback, no plano de melhoria e na forma como você responde quando alguém da equipe vem reclamar de um colega.
A caridade aqui não é suavidade. É a intenção de fazer bem à pessoa, o que às vezes exige dizer exatamente o que ela não quer ouvir. A verdade sem caridade humilha; a caridade sem verdade abandona.
4 · Ferramenta · conjunto mínimoExpectativas do liderado
Uma folha por pessoa da sua equipe direta, construída junto com ela, numa conversa de 30 a 45 minutos. Ela é a base de todo o resto: sem ela, o feedback vira opinião.
Expectativas do liderado
Ver um exemplo preenchido (redação)
Entregas principais. Textos das campanhas de captação; posts das redes; roteiros de vídeo; revisão de materiais das unidades.
O que é bem feito. Entrega na data combinada no fluxo, ou aviso de risco até a véspera. No máximo uma rodada de ajuste de conteúdo (ajustes de gosto não contam). Texto no tom da instituição, conforme o guia de linguagem. Sem erro de português na versão entregue.
Como vamos acompanhar. Prazo e rodadas pelo fluxo de demandas; qualidade por amostra de três peças por mês, comentadas na conversa quinzenal.
O que a pessoa precisa. Briefing completo antes de começar; não receber pedido por fora do fluxo; uma tarde por semana sem reuniões.
5 · FerramentaDiagnóstico da causa
Use antes de qualquer conversa sobre um problema que se repete. Responda com fatos. Se a resposta for “não sei”, a primeira tarefa é descobrir.
Diagnóstico da causa
6 · Ferramentas · a 6.3 é do conjunto mínimoRoteiro de feedback e plano de melhoria
Roteiro de feedback
Prepare por escrito antes da conversa. Leve o roteiro, mas converse olhando para a pessoa, não para o papel.
Ver um exemplo
Fato. Nas últimas três semanas, os textos da campanha chegaram dois dias depois da data combinada no fluxo, nas três vezes sem aviso antes.
Impacto. A designer recebeu o material com metade do tempo, a revisão final não aconteceu e uma peça foi para a unidade com erro de data.
Pergunta. “Quero entender o que está acontecendo do seu lado. O que está dificultando?”
Pedido. “Quando você perceber que um prazo está em risco, me avise até a véspera, para eu poder renegociar ou redistribuir.”
Combinado. Ela avisa os riscos até a véspera; você revê com ela a fila da semana na segunda-feira; vocês conversam de novo em 15 dias.
Plano de melhoria com prazo
Use quando, depois de um feedback claro e da análise das causas, o problema continua por algo que depende da pessoa. Antes de formalizar, alinhe com o RH.
Registro de acompanhamento
| Data | O que foi observado | Próximo passo |
|---|---|---|
Ciência das partes
| Papel | Nome | Assinatura | Data |
|---|---|---|---|
| Líder | |||
| Liderado | |||
| RH, quando aplicável |
7 · Casos para discutirDois problemas que se repetem
Caso A. O redator que sempre atrasa
Rafael está na equipe há seis anos. Escreve muito bem, conhece a instituição como poucos e é querido por todos. Nos últimos quatro meses, atrasou mais da metade das entregas. Você já comentou duas vezes, de passagem, no corredor. Ele pediu desculpas, disse que ia melhorar, e nada mudou. Para não atrasar a campanha, você passou a escrever os textos mais urgentes à noite.
Olhando o fluxo, você percebe que ele recebe mais pedidos diretos das unidades do que qualquer outro redator, porque “é o único que entende a escola”. Ele nunca recusa nenhum.
Para pensar antes do encontro
- Preencha o diagnóstico da causa para o Rafael. Em qual das cinco causas você está mais seguro? Em qual tem menos informação?
- As duas conversas de corredor contam como feedback? O que faltou nelas?
- Quanto do problema é do Rafael, e quanto é do fluxo e de você?
- O que você deixa de fazer a partir de amanhã?
Ver um comentário sobre o caso
Fatos disponíveis. Seis anos de equipe, bom texto, querido por todos. Nos últimos quatro meses, atrasou mais da metade das entregas. Houve dois comentários de passagem no corredor; ele pediu desculpas e disse que ia melhorar. Ele recebe mais pedidos diretos das unidades do que os outros redatores e nunca recusa. Você passou a escrever textos à noite.
Hipóteses plausíveis. (a) Carga: os pedidos por fora do fluxo ocupam o tempo das entregas combinadas. (b) Algo pessoal ou de saúde mudou há quatro meses. (c) A expectativa pode não estar tão clara quanto parece: pedir desculpas não prova que ele saiba qual prazo vale quando as unidades pedem por fora, nem como e quando avisar um risco. (d) Os comentários de corredor podem não ter funcionado como feedback; o enunciado não diz o que foi dito neles. (e) Escrever os textos à noite pode estar tirando dele a informação de que o atraso tem consequência.
O que buscar antes de decidir. Uma conversa com pergunta aberta: o que mudou nesses quatro meses? Quantos pedidos diretos ele recebeu e de quem. O que ele entende como prazo quando dois pedidos competem. O que foi dito nos comentários de corredor e o que ele entendeu deles. Se for algo pessoal ou de saúde: acolher e encaminhar, sem investigar.
Um caminho possível. Comece pelo que é seu e não depende de hipótese: parar de escrever os textos à noite e levar os pedidos das unidades para o fluxo. Se a carga se confirmar, ajuste a carga. Combine com ele, por escrito, a expectativa de prazo e de aviso de risco, e dê um feedback com fato, impacto, pergunta, pedido e combinado. Só se, com carga ajustada, expectativa combinada e feedback claro, o atraso continuar, a conversa passa a ser sobre plano de melhoria.
Caso B. A designer brilhante que desgasta a equipe
Camila é a melhor designer da equipe. As peças dela são as mais elogiadas pela Head e pelas unidades. Mas ela responde com ironia aos ajustes dos redatores, comenta o trabalho dos colegas na frente de todos e, na última retrospectiva, disse que “metade da equipe não sabe o que está fazendo”. Dois colegas já pediram para não trabalhar mais com ela.
Para pensar antes do encontro
- O desempenho da Camila é bom ou ruim? Releia as expectativas da função: comportamento faz parte delas?
- Qual é o fato observável que você levaria para a conversa? Evite “você é arrogante”.
- O que você responde aos dois colegas que pediram para não trabalhar com ela?
- Em que momento este caso passaria a envolver a Head? E o RH?
Ver um comentário sobre o caso
Fatos disponíveis. As peças da Camila são as mais elogiadas pela Head e pelas unidades. Ela responde com ironia a ajustes dos redatores e comenta o trabalho dos colegas na frente de todos. Na última retrospectiva, disse que “metade da equipe não sabe o que está fazendo”. Dois colegas pediram para não trabalhar mais com ela.
Hipóteses plausíveis. (a) O comportamento com os colegas nunca foi tratado como parte do desempenho, porque a folha de expectativas da função fala só de peças. (b) Pode haver uma frustração real por trás da forma (ajustes mal fundamentados, retrabalho que recai sobre ela), o que não justifica a forma, mas muda a conversa. (c) Os pedidos dos dois colegas podem refletir episódios que você ainda não conhece.
O que buscar antes de decidir. Se a folha de expectativas dela inclui comportamentos com os colegas. Quais episódios concretos os dois colegas relatam, com data. O que, do lado dela, motiva a irritação com os ajustes.
Um caminho possível. Há algo que é seu e já aconteceu: a frase foi dita na retrospectiva, cuja regra é falar do processo e não de pessoas. Na hora, o líder interrompe com calma e lembra a regra; na retrospectiva seguinte, diz ao grupo que aquela fala não vale como avaliação de ninguém e que o assunto está sendo tratado. Com a Camila, uma conversa em particular com o fato da retrospectiva, o impacto (dois pedidos para não trabalhar com ela) e reconhecimento real do trabalho dela, perguntando o que está por trás. Se a folha de expectativas não inclui comportamentos com os colegas, eles entram nela. Aos dois colegas, você agradece por terem falado, diz que está cuidando do assunto e não comenta o que vai conversar com ela. Se, depois do combinado, a postura continuar e a análise mostrar que depende dela, o caso vira plano de melhoria, com a Head informada e o RH envolvido. Se houver humilhação sistemática de alguém, deixa de ser desempenho e vai ao canal formal.
8 · Treino com colegasA conversa de correção
Em trios, durante o encontro. Cada rodada leva 15 minutos, e todos passam pelos três papéis. Usem os casos acima ou um caso real, sem nomes.
- Líder. Prepara o roteiro de feedback em cinco minutos e conduz a conversa, até chegar a um combinado.
- Liderado. Reage como uma pessoa real: se justifica, fica em silêncio, culpa outra pessoa, se emociona. Em algum momento, “esquenta” a conversa, para o líder treinar a segurança no diálogo.
- Observador. Usa a lista abaixo e, no fim, dá dois retornos: o que funcionou e o que mudaria.
- O líder começou pelo fato, sem adjetivo e sem rodeio longo?
- Disse o impacto em termos de pessoas e entregas, e não do próprio incômodo?
- Fez uma pergunta real e escutou a resposta até o fim?
- Quando a conversa esquentou, restaurou a segurança antes de insistir no conteúdo?
- Terminou com um combinado concreto, com data de retorno?
9 · Aplicação no trabalho realAs próximas duas semanas
Combinar expectativas e corrigir a tempo
- Prazo
- Até o encontro do módulo 7
- Evidência
- Lista de expectativas por função levada à oficina 4 e folhas individuais combinadas com pelo menos metade dos liderados, com as demais agendadas até a semana 16. Se houver plano de melhoria real, a evidência é só a confirmação do RH de que ele foi aberto conforme a política, sem nome nem conteúdo
- Tempo estimado
- Cerca de 3 horas e 15 minutos a mais que uma quinzena normal, divididos entre as semanas 13 a 16: as expectativas se combinam nas conversas de acompanhamento que já acontecem, com 15 minutos a mais em cada uma (cerca de 2 horas e meia com 10 liderados, metade antes do encontro 7), mais cerca de 45 minutos para o diagnóstico e o acabamento da lista por função. A oficina 4 vem à parte (cerca de 3 horas e meia com ensaio, devolutiva e preparo)
10 · Demonstração da competênciaMostrar que você sabe fazer
A tarefa mostra que você registrou expectativas e, se houve caso, abriu um plano. A demonstração mostra que você sabe conduzir a conversa difícil que vem antes: falar de um desempenho que se repete com verdade e com cuidado, e sair com um combinado. Preencher expectativas não prova essa competência; conduzir a conversa diante de alguém que resiste, sim. Não é prova: é uma conversa curta, observada, com retorno.
| Item | Como funciona |
|---|---|
| Competência central | Conduzir uma conversa de feedback sobre desempenho recorrente com fato, impacto, pergunta, pedido e combinado. |
| Formato | Conversa simulada de 10 minutos, a partir de um dos casos do módulo ou de uma situação real anonimizada (sem nome e sem detalhes que identifiquem a pessoa). Um dos seus dois colegas faz o liderado e reage como uma pessoa real: justifica, se fecha ou se emociona. |
| Quem observa | O facilitador, com a lista abaixo, registrando no Registro de competências (F.1). O colega diz se entendeu o que se espera dele e se se sentiu respeitado. |
| Quando | No início do encontro do módulo 7. |
- Abre com um fato concreto e datado, sem rótulo sobre a pessoa (“você é desorganizado”). (essencial)
- Diz o impacto do fato na equipe ou no trabalho.
- Pergunta e escuta a versão da pessoa antes de concluir a causa. (essencial)
- Faz um pedido claro, ligado a uma expectativa combinada.
- Fecha com um combinado verificável (o quê, até quando, como vão acompanhar). (essencial)
- Se o problema já se repetiu depois de combinado, diz com clareza o próximo passo previsto pela política da instituição.
Sim: todos os essenciais e a maioria dos demais observados. Em parte: algum essencial ausente ou incompleto; há retorno e nova tentativa. Ainda não: a maioria dos essenciais ausente. Critério que a situação não permitiu observar (por exemplo, o 6, quando o caso simulado não tem repetição) fica como “não observado” e é verificado em outra situação; não conta contra.
O facilitador registra o que você já faz e o critério que faltou, com um retorno específico (por exemplo: “o fato e o pedido estavam claros, mas você concluiu a causa antes de perguntar”). Você pratica com o seu parceiro de treino e repete a demonstração no encontro 7 ou na mentoria individual, antes de usar o roteiro numa conversa real delicada.
11 · AutoavaliaçãoOnde você está
Faça no fim das duas semanas, com base no que aconteceu. Repita no módulo 7.
Combinar expectativas
Dar feedback de correção
Conduzir o baixo desempenho
12 · Para a conversa com a HeadPerguntas para a conversa individual
Para a conversa individual mensal com a Head (20 minutos, só você e ela), e não para a revisão coletiva com os outros líderes. Escolha uma ou duas.
- Há alguém na minha equipe cujo desempenho você percebe de um jeito diferente do meu? Que fatos você tem?
- Quando eu abrir um plano de melhoria, o que você precisa saber, e em que momento?
- Você já recebeu reclamação de alguém da minha equipe que eu não conheço?
- Como você quer que eu trate um caso de alguém muito valorizado pelas unidades, mas que não cumpre os combinados?
13 · Para aprofundarLeituras do módulo
Radical Candor (Empatia Assertiva)
O modelo de cuidar e dizer ao mesmo tempo. Leia com atenção a parte sobre os erros mais comuns de quem quer ser gentil.
Conversas Cruciais
Como manter o diálogo seguro quando o assunto é delicado. Útil para preparar as conversas de plano de melhoria.
Primeiro, Quebre Todas as Regras
Pesquisa sobre o que os bons gestores fazem diferente, incluindo como definem expectativas e lidam com talentos.
Política de desempenho da instituição
Leitura obrigatória antes de abrir qualquer plano de melhoria. O que ela determinar prevalece sobre este material.
Terminou a leitura e a tarefa? Marque o módulo para acompanhar seu progresso no sumário.