Material de apoio

Guia do facilitador

A agenda de cada um dos sete encontros, o que revisar, o que perguntar e como observar a competência de cada líder. Para que a qualidade do programa não dependa só da experiência de quem conduz.

7 encontros de 4 h
Agenda com tempos
Critérios de observação

Em resumo

O guia traz a agenda de cada um dos sete encontros de 4 horas, com tempos, o que revisar, o que perguntar e como observar a competência central de cada módulo com critérios iguais para todos.

Também diz o que fazer quando um líder ainda não demonstra a competência: retorno, prática e nova tentativa.

Este guia ajuda a

Conduzir cada encontro na mesma sequência, com tempos que somam as 4 horas.
Começar pela evidência da quinzena e pela demonstração do módulo anterior, e terminar com o combinado da próxima.
Observar a competência central de cada módulo com critérios iguais para todos.
Saber o que fazer quando um líder ainda não demonstra a competência.

1 · Princípios de conduçãoQuatro regras para todos os encontros

O encontro trabalha sobre o trabalho real. Casos, ferramentas e treinos usam as demandas, as pessoas e as decisões da diretoria. Exemplo inventado só quando o real não existe ainda, e sempre quando o assunto é desempenho de uma pessoa (aí o caso é anonimizado).
Começa pela evidência da quinzena e pela demonstração. Antes de qualquer conteúdo novo, cada líder mostra o que aplicou e, em seguida, demonstra a competência do módulo anterior. Quem não aplicou diz o que impediu, sem constrangimento e sem pular a conversa.
Termina com o combinado da próxima. Cada líder sai sabendo a tarefa, a evidência que vai trazer, a demonstração que fará na abertura do próximo encontro e a data. Se houver oficina com a equipe, sai com a data da oficina e do ensaio.
O facilitador observa competência, não presença. Estar no encontro e entregar o modelo preenchido não basta. O registro de competências (ferramenta F.1) é atualizado ao fim de cada encontro.

A agenda padrão

Do encontro 2 em diante, todos seguem a mesma forma: revisão curta das evidências (cerca de 20 minutos), demonstração da competência do módulo anterior (cerca de 35 a 40 minutos para os três líderes), caso, construção da ferramenta, intervalo de 15 minutos, treino com colegas, preparação da aplicação e da oficina, fechamento. O encontro 1 não tem demonstração anterior; o encontro 7 tem duas (a do módulo 6 na abertura e a do módulo 7 antes do fechamento). Os tempos abaixo somam 240 minutos. Se um bloco estourar, corte do caso, nunca da demonstração nem do fechamento.

Como funciona a demonstração

A competência de cada módulo é demonstrada na abertura do encontro seguinte, sobre o trabalho real da quinzena, no formato descrito na seção “Demonstração da competência” do módulo. O interlocutor é um dos dois colegas de programa; o facilitador observa com a lista oficial do módulo (copiada em cada encontro abaixo) e registra na F.1. A exceção é o módulo 7, demonstrado no próprio encontro 7, para a Head.

Regra de julgamento (igual para todos os módulos)

Cada demonstração é julgada pela lista oficial do módulo, com os critérios essenciais marcados. Sim: todos os essenciais e a maioria dos demais observados. Em parte: algum essencial ausente ou incompleto; há retorno e nova tentativa. Ainda não: a maioria dos essenciais ausente. Critério que a situação não permitiu observar fica como não observado, é verificado em outra situação e não conta contra o participante.

Revisão coletiva com a Head

O facilitador não participa da revisão coletiva mensal (Head e líderes). Antes de cada uma, ele envia por escrito o registro de decisões consolidado e o resultado da conferência amostral do mês (dez pedidos sorteados, a ata do ritual e o que chegou à Head).

2 · Encontro 1, com a Head nas primeiras 2 horasPropósito, papéis e expectativas

Horário	Bloco	O que acontece
0:00 a 0:30	Abertura (Head)	A Head apresenta o quê e o porquê da diretoria. O facilitador apresenta a decisão de diagnóstico (0.9): o que foi confirmado, o que o programa vai e não vai tratar, e o que vale até o fluxo existir (pedidos diretos à equipe são encaminhados ao líder até a semana 10).
0:30 a 1:15	Carta e régua (Head)	Construção da carta de propósito (1.1) e dos critérios da régua (1.2). A Head valida a carta antes de sair.
1:15 a 1:55	Acordo de papéis (Head)	A Head escreve o que espera de cada líder nesta fase; cada líder escreve o que precisa dela (1.3).
1:55 a 2:10	Intervalo	A Head se despede.
2:10 a 2:45	Caso	“A campanha que todo mundo queria para ontem”, com a régua recém-construída.
2:45 a 3:25	Treino com colegas	Trios: explicar uma prioridade real pelo porquê.
3:25 a 3:50	Aplicação e demonstração	Plano da quinzena (as cinco decisões a registrar) e combinado da demonstração do módulo 1, que acontece na abertura do encontro 2: cada líder escolhe a prioridade real que vai defender.
3:50 a 4:00	Fechamento	Tarefa, evidência e data. Atualização da F.1.

Evidências a revisar

Nenhuma do programa ainda. Revise com o grupo a decisão de diagnóstico e o acordo de liderança (0.6) assinado na Fase 1, para que todos partam do mesmo entendimento.

Perguntas essenciais para o caso

O que falta saber para pontuar os pedidos com segurança? Com que premissas você simularia a pontuação?
Qual dos três pedidos é da Head, e qual é seu?
O que você diz à designer sobre a ligação direta da coordenação, e o que diz à coordenação?
Como você explica a decisão à equipe pelo propósito, e não pela hierarquia?

Demonstração neste encontro

Nenhuma. A competência do módulo 1 é demonstrada na abertura do encontro 2.

3 · Encontro 2, com a Head no encontro todoDelegação, autonomia e decisões

Horário	Bloco	O que acontece
0:00 a 0:20	Evidências	As cinco decisões de prioridade registradas por cada líder, e o que a equipe questionou na carta.
0:20 a 0:55	Demonstração do módulo 1	Cada líder, 10 minutos: defende uma prioridade real da quinzena diante de um colega no papel de quem foi contrariado. A Head observa sem intervir.
0:55 a 1:25	Caso	“O vídeo que voltou para a mesa da Head”. A Head participa como colega de discussão, não como juíza.
1:25 a 2:05	Mapa e escalonamento	Construção do mapa de decisões (2.1) e da regra de escalonamento (2.2), separando o que já está coberto por padrão aprovado do que é exceção.
2:05 a 2:20	Intervalo
2:20 a 3:00	Treino com colegas	Trios com o roteiro do módulo. A Head observa sem intervir.
3:00 a 3:30	Acordo de liderança	Revisão do acordo de liderança (0.6) com a Head, agora com o mapa de decisões pronto.
3:30 a 3:50	Oficina 1	Data da oficina 1 e do ensaio (45 minutos com o facilitador, fora do encontro, na semana da oficina). Combinado da demonstração do módulo 2.
3:50 a 4:00	Fechamento	Tarefa, evidência, data da oficina 1. Atualização da F.1.

Evidências a revisar

Registro de cinco decisões de prioridade com pontuação e justificativa; reação das duas pessoas da equipe à carta; acordo de papéis assinado.

Perguntas essenciais para o caso

Esta decisão deveria ter subido? Qual critério de escalonamento, se algum, daria “sim”?
O que o líder diz hoje ao editor sobre o comentário feito à equipe?
Como o episódio chega à Head sem acusação e sem fingir que não aconteceu?
O que precisa mudar no mapa ou no acordo para que isso não se repita?

Demonstração na abertura: justificar uma prioridade pelo propósito diante de uma objeção

Lista oficial do módulo 1, idêntica à seção “Demonstração da competência” do módulo. Julgue pela regra de julgamento.

Diz para quem é o trabalho e o que muda para essa pessoa. (essencial)
Explica a decisão pelos critérios da régua, citando pelo menos dois. (essencial)
Escuta a objeção até o fim e a devolve com as próprias palavras antes de responder. (essencial)
Reconhece o custo da decisão para quem foi contrariado.
Fecha com um próximo passo concreto (prazo, alternativa ou nova conversa).

4 · Encontro 3Escuta e desenvolvimento

Horário	Bloco	O que acontece
0:00 a 0:20	Evidências	Registro de decisões da quinzena: o que cada líder decidiu, o que subiu e por quê, e o que a equipe ouviu na oficina 1.
0:20 a 0:55	Demonstração do módulo 2	Cada líder, 10 minutos: comenta duas decisões reais do registro, uma tomada sozinho e uma escalada, diante de um colega que questiona.
0:55 a 1:30	Caso	“A designer que parou de dar ideias”.
1:30 a 2:10	Ferramentas	Roteiro da conversa de acompanhamento (3.1), mapa de desenvolvimento (3.2) e registro de bloqueios (3.3). Inclui o limite do sigilo: relato de assédio, discriminação ou risco à saúde ou à segurança vai ao canal formal, e o líder avisa a pessoa disso.
2:10 a 2:25	Intervalo
2:25 a 3:10	Treino com colegas	Conversas de acompanhamento simuladas em trios, com observador.
3:10 a 3:50	Aplicação	Agenda das conversas de acompanhamento com cada liderado direto marcada ali mesmo, na frequência pactuada na 0.9 (quinzenal por padrão). Combinado da demonstração do módulo 3.
3:50 a 4:00	Fechamento	Tarefa, evidência e data. Atualização da F.1.

Evidências a revisar

Registro de decisões das duas semanas (a conferência amostral do mês já foi enviada à revisão coletiva); o que a equipe ouviu na oficina 1; acordo de liderança (0.6) revisado.

Perguntas essenciais para o caso

Além da hipótese mais óbvia, o que mais pode estar acontecendo com a designer?
Como abrir a próxima conversa sem colocá-la na defensiva?
Que responsabilidade o líder tem no que aconteceu, e como reconhece isso sem acusar a Head?

Demonstração na abertura: decidir na própria alçada e escalar só a exceção, explicando o porquê

Lista oficial do módulo 2, idêntica à seção “Demonstração da competência” do módulo. Julgue pela regra de julgamento.

Localiza cada decisão no mapa (na versão vigente) e diz em que nível ela estava. (essencial)
Para a que subiu, aponta qual critério de escalonamento ela atingiu e por que não estava coberta por um padrão aprovado. (essencial)
Para a que tomou sozinho, explica o que considerou e qual risco aceitou. (essencial)
Diante do questionamento, sustenta a decisão com argumentos, sem devolvê-la à Head e sem ficar na defensiva.
Se uma das decisões foi delegada à equipe, mostra que entregou objetivo e limite, e não a lista de passos.
Diz o que faria diferente, se houver, e se o mapa precisa de ajuste.

5 · Encontro 4Governança e prioridades

Horário	Bloco	O que acontece
0:00 a 0:20	Evidências	Conversas realizadas com os liderados diretos, na frequência pactuada, e os bloqueios mais frequentes, agrupados no quadro.
0:20 a 0:55	Demonstração do módulo 3	Cada líder, 10 minutos: conversa de acompanhamento com um colega no papel de liderado. O facilitador cronometra quanto o líder fala.
0:55 a 1:25	Caso	“O fluxo que durou onze dias”.
1:25 a 2:15	Ferramentas	Fluxo de demanda (4.1), briefing mínimo (4.2), ritual semanal (4.3), painel (4.4) e combinado com áreas demandantes (4.5). Prioridade para as três primeiras. Confirmar a ferramenta de suporte do fluxo e quem a configura até a semana 10, como definido na 0.9.
2:15 a 2:30	Intervalo
2:30 a 3:10	Treino com colegas	Apresentar o combinado de atendimento a uma área que resiste.
3:10 a 3:50	Oficina 2 e ritual	Data da oficina 2 (em que o fluxo é construído com a equipe) e do ensaio. O ritual semanal começa já nesta semana; até o fluxo rodar (semana 10), o bloco do painel usa a lista de pedidos travados. Combinado da demonstração do módulo 4.
3:50 a 4:00	Fechamento	Tarefa, evidência, data da oficina 2. Atualização da F.1.

Evidências a revisar

Conversas de acompanhamento feitas com todos os liderados diretos; registro dos bloqueios levantados e do que foi resolvido.

Perguntas essenciais para o caso

Quais etapas do fluxo justificam o esforço que pedem? Quais você eliminaria primeiro?
O que os designers que aceitaram pedidos diretos estavam protegendo? É disciplina ou desenho?
Onde estava a alavancagem do líder, e onde ele gastava o tempo?
Como retomar a conversa com a coordenação sem desautorizar o fluxo?

Demonstração na abertura: conduzir uma conversa de acompanhamento falando pouco e fechando com um combinado

Lista oficial do módulo 3, idêntica à seção “Demonstração da competência” do módulo. Julgue pela regra de julgamento.

Abre a conversa pela pauta da pessoa, e não pela sua. (essencial)
Faz perguntas abertas e espera a resposta, sem completar a frase do outro.
Devolve com as próprias palavras o que ouviu e confere com a pessoa se entendeu. (essencial)
Faz a pergunta do serviço (o que está atrapalhando) e trata o que é dele resolver.
Fecha com um combinado: o quê, quem e até quando. (essencial)
Fala menos que a pessoa (referência de treino: cerca de 40% do tempo ou menos).

6 · Encontro 5Confiança, participação e conflitos

Horário	Bloco	O que acontece
0:00 a 0:20	Evidências	A primeira semana de fluxo e a leitura parcial do painel. O que a equipe apontou na oficina 2.
0:20 a 1:00	Demonstração do módulo 4	Cada líder, 12 minutos: 8 minutos de ritual semanal com a lista real de demandas, tendo os dois colegas como equipe (painel só se já houver dados; antes disso, a lista de travados), e 4 minutos de triagem de um pedido com briefing incompleto. Um ritual real assistido pelo facilitador entre os encontros 5 e 6 vale como a primeira parte.
1:00 a 1:30	Caso	“O mesmo designer, duas campanhas”.
1:30 a 2:05	Ferramentas	Acordos de funcionamento (5.1), retrospectiva (5.2) e escada de participação (5.3). Reforçar que são dois eixos: o mapa de decisões diz quem decide; a escada diz como as pessoas entram. Antes de cada conversa, o líder anuncia o degrau e quem decide no fim; “construir junto” só com regra de decisão e regra de impasse combinadas antes.
2:05 a 2:20	Intervalo
2:20 a 3:05	Treino com colegas	Receber uma má notícia da equipe sem defender o processo, e o treino curto de mediação entre duas frentes.
3:05 a 3:50	Oficina 3	Preparação da oficina 3, que é a primeira retrospectiva com a equipe (versão adaptada de 45 minutos do roteiro 5.2), e data do ensaio. Combinado da demonstração do módulo 5.
3:50 a 4:00	Fechamento	Tarefa, evidência, data da oficina 3. Atualização da F.1.

Evidências a revisar

A primeira semana de fluxo, com a leitura parcial do painel e o que ela mostra; registro da oficina 2 e dos ajustes feitos no fluxo e no briefing. A leitura completa de duas semanas fica para o encontro 6.

Perguntas essenciais para o caso

Que disfunção pode estar em jogo? O que o enunciado mostra de fato, e o que é hipótese?
O conflito é pessoal ou estrutural? O que no desenho atual permite que ele aconteça?
Quem deveria decidir a prioridade do designer, e com que critério?
O que fazer com a frase dita na frente de outras pessoas, e com o relato do designer?

Demonstração na abertura: conduzir o ritual semanal de prioridades e fazer a triagem de um pedido com briefing incompleto

Lista oficial do módulo 4, idêntica à seção “Demonstração da competência” do módulo. Julgue pela regra de julgamento.

Nos 8 minutos do ritual, segue a pauta e termina no tempo combinado. Lê o painel só se houver dados; antes disso, usa a lista de travados.
As prioridades saem decididas pela régua, com o porquê dito em voz alta, e ficam registradas onde todos veem. (essencial)
O que depende da capacidade compartilhada é encaminhado à reunião entre os líderes, e não decidido no improviso.
Na triagem, devolve o pedido dizendo exatamente o que falta e por quê, e propõe um prazo de retorno. (essencial)
Trata a área que pediu com cordialidade, sem abrir exceção que fure o fluxo. (essencial)

7 · Encontro 6Feedback e gestão de desempenho

Horário	Bloco	O que acontece
0:00 a 0:25	Evidências	Registro da oficina 3, ajustes feitos no fluxo a partir da retrospectiva e a leitura completa de duas semanas do painel.
0:25 a 1:05	Demonstração do módulo 5	Cada líder, 12 minutos: media um conflito real ou próximo do real, com os dois colegas no papel dos líderes em disputa.
1:05 a 1:40	Casos	“O redator que sempre atrasa” e o segundo caso do módulo, em dois grupos.
1:40 a 2:10	Ferramentas	Expectativas do liderado (6.1) e diagnóstico da causa (6.2) aplicados aos casos, e o plano de melhoria (6.4) preenchido só com o caso anonimizado do módulo. Nenhum dado de liderado real entra no encontro.
2:10 a 2:25	Intervalo
2:25 a 3:10	Treino com colegas	Roteiro de feedback (6.3) em trios, com situações trazidas pelos líderes sem identificar pessoas: três rodadas de 15 minutos, todos passam pelos três papéis.
3:10 a 3:35	Expectativas e oficina 4	Cada líder rascunha as expectativas por função da sua frente (a 6.1 sem nome de pessoa), que a equipe vai ajustar na oficina 4. Data da oficina 4 e do ensaio.
3:35 a 3:50	Fechamento do programa	Apresentação do mapa de adoção (7.1), a preencher nas semanas 13 e 14, e de manter, ajustar, abandonar (7.2), que o líder faz com a equipe na oficina 4. A medição final (pesquisa de clima e avaliação dos líderes) roda na semana 13 e fecha na 14.
3:50 a 4:00	Fechamento	Tarefa, evidência, data da oficina 4. Combinado da demonstração do módulo 6. Atualização da F.1.

Evidências a revisar

Registro da oficina 3, que foi a primeira retrospectiva com a equipe; acordos de funcionamento escritos; ajustes no fluxo e como foram comunicados; leitura completa de duas semanas do painel.

Perguntas essenciais para o caso

Em qual das causas você está mais seguro? Em qual tem menos informação?
O que sabemos de fato sobre as conversas de corredor, e o que precisaríamos perguntar para saber se foram feedback?
Quanto do problema é da pessoa, e quanto é do fluxo e do líder?
O que o líder deixa de fazer a partir de amanhã?

Demonstração na abertura: mediar um conflito entre duas frentes que disputam a mesma capacidade

Lista oficial do módulo 5, idêntica à seção “Demonstração da competência” do módulo. Julgue pela regra de julgamento.

Abre separando as pessoas do problema: pede a cada lado o que precisa entregar e até quando. (essencial)
Não toma partido nem propõe a solução antes de os fatos estarem na mesa. (essencial)
Faz aparecer pelo menos duas opções antes da escolha.
Tira da linha de pressão quem está no meio do conflito.
Fecha com uma decisão pelo critério ou com as opções combinadas para levar à Head, dizendo quem decide no fim. (essencial)

8 · Encontro 7, com a Head no encontro todoConsolidação e sustentação

Horário	Bloco	O que acontece
0:00 a 0:15	Evidências	Folhas de expectativas, oficina 4, mapa de adoção (7.1), manter, ajustar, abandonar (7.2) e a medição final tabulada.
0:15 a 0:50	Demonstração do módulo 6	Cada líder, 10 minutos: conversa de feedback sobre um desempenho que se repete, com um colega no papel do liderado e um caso sem identificar ninguém.
0:50 a 1:15	Leitura	Linha de base e primeira leitura dos indicadores e da pesquisa de clima, por afirmação, dizendo o que ainda é cedo para afirmar. Tendência só se a série for suficiente e comparável; o que mudou é mudança observada, e a causa é hipótese a examinar.
1:15 a 1:35	Caso	“Três meses depois”.
1:35 a 1:50	Intervalo
1:50 a 2:35	Treino com colegas	O trio são os três líderes: três rodadas de 15 minutos com o roteiro do módulo 7. A Head observa sem intervir.
2:35 a 3:15	Demonstração do módulo 7	Cada líder, 13 minutos: apresenta à Head a leitura da sua frente e o plano de 90 dias (7.3) elaborado, em 8 minutos, seguidos de 5 minutos de perguntas da Head.
3:15 a 3:50	Validação dos planos	A Head valida o plano de 90 dias e o plano de desenvolvimento individual (7.4) de cada líder e pede os ajustes. A aprovação formal é na revisão coletiva da semana 16.
3:50 a 4:00	Fechamento	Datas das sessões de 30 e 90 dias e das revisões mensais que seguem depois do programa, sem o facilitador. Registro final da F.1.

Evidências a revisar

Folhas de expectativas combinadas com pelo menos metade dos liderados diretos, e as demais agendadas até a semana 16 (a folha fica com o líder; o que se verifica é que a conversa aconteceu); o registro da oficina 4; o mapa de adoção (7.1) e o manter, ajustar, abandonar (7.2) preenchidos; a medição final tabulada; o plano de 90 dias e o PDI elaborados. Se houver plano de melhoria real, a evidência é só a confirmação do RH de que ele foi aberto conforme a política, sem nome nem conteúdo.

Perguntas essenciais para o caso

Os indicadores melhoraram e a percepção de liberdade técnica piorou. Como as duas coisas convivem?
“Antes a gente resolvia no corredor”: é resistência ou é um ajuste necessário no fluxo?
Qual dos rituais está em risco, e o que o sustenta quando a campanha aperta?

Demonstração na abertura: conduzir uma conversa de feedback sobre desempenho recorrente (fato, impacto, pergunta, pedido, combinado)

Lista oficial do módulo 6, idêntica à seção “Demonstração da competência” do módulo. Julgue pela regra de julgamento.

Abre com um fato concreto e datado, sem rótulo sobre a pessoa (“você é desorganizado”). (essencial)
Diz o impacto do fato na equipe ou no trabalho.
Pergunta e escuta a versão da pessoa antes de concluir a causa. (essencial)
Faz um pedido claro, ligado a uma expectativa combinada.
Fecha com um combinado verificável (o quê, até quando, como vão acompanhar). (essencial)
Se o problema já se repetiu depois de combinado, diz com clareza o próximo passo previsto pela política da instituição.

Demonstração antes do fechamento: apresentar à Head a leitura dos indicadores e o plano de 90 dias, separando mudança observada de causa presumida

Lista oficial do módulo 7, idêntica à seção “Demonstração da competência” do módulo. Julgue pela regra de julgamento.

Mostra a linha de base e a primeira leitura dos indicadores, com o contexto ao lado, e diz o que ainda é cedo para afirmar.
Separa o que foi observado do que se presume ser causa, e diz como poderia verificar a hipótese. (essencial)
Diz o que a equipe relatou nas retrospectivas, e não só o que os números mostram.
Apresenta poucas prioridades para os 90 dias, cada uma com responsável, prazo e o ritual em que será acompanhada. (essencial)
Responde às perguntas da Head com dados ou com “não sei, vou verificar”, sem defender o que não tem base. (essencial)

9 · Quando o líder ainda não demonstraRetorno, prática e nova tentativa

Não demonstrar a competência na primeira vez é parte do processo, e não um fracasso. O que importa é o que acontece depois.

Retorno específico, na hora. Um ponto que funcionou e um ponto a praticar, com o comportamento observado, e não um julgamento geral.
Prática extra. Uma tarefa curta para a quinzena, ligada ao ponto a praticar: por exemplo, cronometrar a própria fala em duas conversas reais.
Nova tentativa. Na mentoria individual (semanas 8 e 15) ou na abertura do encontro seguinte, com a mesma situação ou uma parecida. Para o módulo 7, a nova tentativa é na sessão de 30 dias, e o módulo 7 fecha ali.
Registro. “Em parte” ou “ainda não” na F.1, com o que praticar, e “não observado” para o critério que a situação não permitiu ver. Duas tentativas sem avanço viram assunto da conversa individual com a Head e do plano de desenvolvimento.

A mentoria individual (semanas 8 e 15)

Uma sessão de 45 minutos por líder, fora dos encontros, com pauta fixa:

Tempo	Bloco	O que acontece
10 min	Pendências	O que está “em parte” ou “ainda não” na F.1, e evidências de aplicação que faltam.
20 min	Nova tentativa	A demonstração pendente, refeita com o facilitador no papel do interlocutor. Se não houver pendência, prática do ponto mais fraco da autoavaliação.
10 min	Desenvolvimento	O que o líder quer desenvolver a seguir (na semana 15, insumo para o PDI).
5 min	Combinado	O que praticar até o próximo encontro, e atualização da F.1.

10 · FerramentaRegistro de competências

Ferramenta F.1

Registro de competências do participante

Uma folha por líder (nome e frente no campo Nome), preenchida pelo facilitador ao fim de cada encontro e de cada mentoria. Em “Demonstrou”, marque sim, em parte ou ainda não, pela regra de julgamento; anote como “não observado” o critério que a situação não permitiu ver. Em “Estado”, use concluído (evidência de aplicação e “sim”), em desenvolvimento ou dispensado pelo diagnóstico (só o que a 0.9 dispensou, com o motivo). Dispensado nunca é registrado como concluído nem como competência demonstrada. O percurso pactuado está concluído quando todos os módulos não dispensados estão concluídos.

Módulo	Competência central	Evidência de aplicação (qual e data)	Demonstrou	Dispensado (motivo, 0.9)	Estado e data
1	Justificar uma prioridade pelo propósito diante de uma objeção.
2	Decidir na própria alçada e escalar só a exceção, explicando o porquê.
3	Conduzir uma conversa de acompanhamento falando pouco e fechando com um combinado.
4	Conduzir o ritual semanal de prioridades e fazer a triagem de um pedido com briefing incompleto.
5	Mediar um conflito entre duas frentes que disputam a mesma capacidade.
6	Conduzir uma conversa de feedback sobre desempenho recorrente (fato, impacto, pergunta, pedido, combinado).
7	Apresentar à Head a leitura dos indicadores e o plano de 90 dias, separando mudança observada de causa presumida.

Aprovação formal dos planos (semana 16)A Head anota a aprovação no registro da revisão mensal (H.1) e avisa o facilitador, que preenche aqui a data e o estado do módulo 7.

Observações para o plano de desenvolvimento individual

11 · Oficinas com a equipePreparar a cascata e dar a devolutiva

Preparação. No encontro anterior a cada oficina, marca-se a data da oficina e do ensaio. O ensaio é de 45 minutos, fora do encontro, na semana da oficina: o líder adapta o roteiro à sua frente e ensaia a abertura e a atividade principal com o facilitador. O roteiro completo de cada oficina está em Oficinas com a equipe.
Primeira oficina de cada equipe. O facilitador cofacilita: conduz um bloco e observa os outros. Nas seguintes, observa por amostragem.
Devolutiva. Em até dois dias, 30 minutos com o líder, usando o roteiro da devolutiva (C.1): o que funcionou, o que a equipe sinalizou, o que muda na próxima.
O que observar. Se o líder explica o porquê, se escuta a equipe sem defender o processo e se sai com os acordos registrados.

12 · Regra de conclusãoQuando um módulo está concluído

A regra

O líder conclui um módulo quando tem evidência de aplicação no trabalho real e demonstrou a competência central (registro “sim” na F.1, pela regra de julgamento), considerando o que foi pactuado na decisão de diagnóstico (ferramenta 0.9).

Módulos e ferramentas dispensados na decisão de diagnóstico ficam como dispensado pelo diagnóstico, com a justificativa, e não são cobrados depois; nunca contam como concluídos nem como competência demonstrada. O percurso pactuado está concluído quando todos os módulos não dispensados estão concluídos. Usar a prática com outro suporte (uma retrospectiva conduzida sem o modelo impresso, por exemplo) conta como aplicação; o que se verifica é a prática, não o formulário.

Registros de desempenho de liderados (expectativas preenchidas, diagnóstico, plano de melhoria) nunca são evidência do programa: ficam com o líder e o RH. O que se verifica é que a conversa e o processo aconteceram.