Material de apoio

Kit de ferramentas

Todos os modelos do programa num lugar só, prontos para preencher. Cada um tem o botão Imprimir, que gera uma folha limpa só com aquela ferramenta.

Em resumo

O kit reúne as 39 ferramentas do programa, na ordem dos módulos, prontas para preencher.

Cada uma tem o botão Imprimir, que gera uma folha limpa só com ela, e a explicação de uso, com o porquê e os exemplos, fica no módulo de origem.

Como usar

As ferramentas aparecem aqui na ordem do programa. A explicação de cada uma, com o porquê e os exemplos de uso, está no módulo de origem, indicado no início de cada grupo.

Antes de começar (9)
Módulo 1. Propósito, papéis e expectativas (3)
Módulo 2. Delegação, autonomia e decisões (3)
Módulo 3. Escuta e desenvolvimento (3)
Módulo 4. Governança e prioridades (5)
Módulo 5. Confiança, participação e conflitos (3)
Módulo 6. Feedback e gestão de desempenho (4)
Módulo 7. Consolidação e sustentação (4)
Oficinas com a equipe (1)
Como medir (2)
Guia da Head (1)
Guia do facilitador (1)

ApoioAntes de começar

Fonte: Antes de começar. Ferramentas: Roteiro de entrevista com a Head, Roteiro de entrevista com os líderes, Roteiro de conversa com a equipe, Planilha de análise de demandas, Levantamento de identidade, Acordo de liderança, Roteiro da fala de abertura (15 min), Modelo de mensagem às áreas demandantes, Decisão de diagnóstico.

Ferramenta 0.1

Roteiro de entrevista com a Head

O quê e o porquê

Para que existe esta diretoria? Se ela desaparecesse amanhã, o que a instituição perderia primeiro?
Quais são as três prioridades da diretoria para os próximos doze meses?
O que é, para você, um trabalho bem feito nesta área? Dê um exemplo recente.

O que delegar

Quais decisões você toma hoje que gostaria de não precisar tomar?
De tudo o que chega à sua mesa, o que poderia ter sido resolvido um nível abaixo?
O que precisaria acontecer para você confiar uma decisão a um líder sem revisá-la?

O que não se delega

Quais decisões continuam suas, aconteça o que acontecer?
Quais temas sempre precisam subir até você, mesmo pequenos (reputação, orçamento, temas institucionais ou religiosos sensíveis)?
Qual é o limite de orçamento e de risco que você aceita que um líder decida sozinho?

Expectativas

Ao fim do programa, o que você quer ver diferente na rotina? Como você saberia?
O que você teme que aconteça com a mudança?

Anotações da facilitação

Ferramenta 0.2

Roteiro de entrevista com os líderes

Descreva uma semana típica sua. Quanto do seu tempo vai para liderar a equipe, e quanto para executar?
Como as demandas chegam até você? E até a sua equipe sem passar por você?
Quais decisões você sente que deveriam ser suas e hoje não são? E o contrário?
Conte uma situação recente em que uma prioridade mudou e você teve que explicar à equipe. Como foi?
Quem na sua equipe está crescendo? Quem está com dificuldade? O que você tem feito em cada caso?
Como você costuma dar retorno sobre um trabalho que não ficou bom?
O que mais atrapalha a sua equipe hoje?
O que você espera aprender neste programa? O que você teme?

Anotações

Ferramenta 0.3

Roteiro de conversa com a equipe

Abertura sugerida: “Estamos ouvindo pessoas da equipe para entender como o trabalho acontece hoje. Nada do que você disser será atribuído a você. Não existe resposta certa.”

Como um pedido chega até você? Por quais caminhos?
Quando você recebe duas coisas urgentes ao mesmo tempo, como decide qual fazer primeiro?
Quantas vezes, em média, uma peça sua volta para ajuste? Por quê?
Você sabe para quem é o trabalho que está fazendo agora, e o que se espera que ele mude?
Quando você erra ou discorda de algo, o que acontece?
O que deixaria o seu trabalho mais leve, sem baixar a qualidade?
Se você pudesse mudar uma coisa na forma como a equipe é liderada, qual seria?

Temas que se repetem

Ferramenta 0.4

Planilha de análise de demandas

Uma linha por demanda. Colunas:

Campo	O que anotar
Quem pediu	Área e cargo, sem nome. Ex.: direção de unidade, coordenação de curso, própria diretoria.
Canal	Por onde chegou: e-mail ao líder, mensagem direta a quem executa, reunião, corredor.
Data do pedido e prazo pedido	Para calcular a antecedência real.
Quem priorizou	Líder, Head, quem executou, ninguém.
Briefing	Na primeira vez em que chegou, tinha os campos do briefing mínimo (para quem é, o que deve mudar para essa pessoa, informações obrigatórias, formatos e canais, data, quem aprova)? Sim, parcial, não. Conte cada pedido uma vez só, mesmo que tenha voltado e sido reenviado.
Esforço de produção	Estimativa de horas de produção efetiva da equipe na peça (não a duração no calendário), e de qual especialidade: design, redação, social media, eventos, mídia.
Tempo de espera	Dias parados aguardando aprovação, informação ou terceiros, anotados separados do tempo de produção.
Travas	Onde parou e por quanto tempo: aprovação, informação faltando, fila.
Rodadas de ajuste	Quantas, e o tipo de cada uma, com as mesmas categorias da medição: ajuste criativo combinado, mudança de pedido com fato novo, retrabalho de briefing ou aprovação, retrabalho de execução.
Urgência	Entrou como urgente fora do planejamento? Se sim, a origem: urgência externa imprevisível ou pedido tardio previsível (o evento ou a data já eram conhecidos).
Entrega	No prazo original, no prazo renegociado antes de vencer, atrasada ou ainda aberta depois do vencimento.

Capacidade disponível, por especialidade

Uma linha por especialidade, para comparar com o esforço pedido no mesmo período.

Especialidade	Pessoas	Horas por semana disponíveis	Compromissos recorrentes (horas por semana)	Horas livres para pedidos

Compromissos recorrentes são o que consome capacidade toda semana sem passar pelo fluxo: rotinas de redes sociais, boletins, reuniões, eventos fixos do calendário. As estimativas são aproximadas; o objetivo é ver a ordem de grandeza, não um número exato.

Três padrões que a análise revelouEx.: “40% dos pedidos chegam direto a quem executa”.

Ferramenta 0.5

Levantamento de identidade

Documentos de referênciaMissão, valores, carisma, projeto educativo, iniciativas de identidade em curso.

Nomes das virtudes validadosQuais nomes a instituição reconhece como seus. Quais devem ser trocados.

Referências e autores a evitarTextos que possam ser mal recebidos na cultura da casa.

Temas sensíveis que sempre sobem à Head

Ferramenta 0.6

Acordo de liderança

Decisões exclusivas da HeadDireção, posicionamento, prioridades da diretoria, padrão de qualidade, temas sensíveis.

Decisões dos líderesO como: planejamento, distribuição, prazos, aprovação técnica, ajuste de prioridade dentro da frente.

Situações de consultaO líder decide, mas ouve a Head antes. Consultar não é pedir autorização.

Limites de orçamento e de riscoValor até o qual o líder decide sozinho. Riscos que sempre sobem (reputação, jurídico, conflito entre unidades, crise de imagem, temas religiosos).

Quando uma decisão do líder der erradoSugestão: o líder comunica e corrige; a Head ajuda a entender o que faltou, sem retomar a decisão para si.

Quando alguém da equipe procurar a Head diretamenteSugestão: a Head acolhe, escuta e devolve ao líder (“Isso é com o fulano; vou pedir que ele te procure hoje”).

Quando a própria Head retomar uma decisão delegadaA frase combinada que o líder pode usar sem constrangimento (ex.: “Pelo nosso acordo, esta é minha. Quer que eu te conte o que estou considerando?”) e o compromisso de devolver formalmente o que foi retomado, com registro neste acordo. Ver o Guia da Head.

Revisão coletiva e conversas individuaisDia e horário da revisão coletiva mensal (30 minutos, Head e líderes) e das conversas individuais mensais (20 minutos com cada líder).

Assinaturas

Papel	Nome	Assinatura	Data
Head
Líder
Líder
Líder

Ver um exemplo de cláusula bem escrita

Fraca: “O líder tem autonomia para decidir as questões operacionais.”

Forte: “O líder decide prazos, distribuição de tarefas e aprovação final de peças da sua frente, inclusive campanhas, desde que dentro do posicionamento aprovado. Sobe para a Head: mudança de posicionamento, gasto acima do limite combinado, qualquer peça que trate de tema religioso ou de crise.”

Ferramenta 0.7

Roteiro da fala de abertura (15 min)

Tempo	Bloco	O que dizer
3 min	Por que mudar	O que a equipe já faz bem. O que cresceu e deixou de caber no jeito informal. Um exemplo concreto, sem culpados.
3 min	O que não muda	A autonomia técnica de cada um sobre o próprio ofício. O cuidado com as pessoas. A identidade da instituição.
4 min	O que vem	Os líderes vão passar por um programa de formação. As regras de trabalho novas serão construídas com a equipe, em oficinas. Os pedidos vão ter um caminho de entrada, a partir da semana 10. Até lá, quem receber um pedido direto encaminha ao seu líder, sem constrangimento: isso não é falta de vontade de ajudar.
5 min	Perguntas	Ouvir sem defender. Anotar o que não souber responder e prometer retorno com data.

Uma frase que ajuda

“Não estamos criando processo para controlar vocês. Estamos criando para proteger o trabalho de vocês das urgências que não são urgentes.”

Ferramenta 0.8

Modelo de mensagem às áreas demandantes

Assunto: Um caminho mais simples para os seus pedidos de comunicação

Olá, [nome],

Nos próximos meses, a diretoria de Comunicação e Marketing vai organizar melhor a forma como recebe e prioriza os pedidos. O objetivo é um só: entregar o que vocês precisam com mais previsibilidade e menos retrabalho.

A partir de [data de início do fluxo, na semana 10 do programa], os pedidos da sua área passam a ser recebidos por [nome do líder], que vai combinar com você prazo e formato. Pedimos que eles não sejam enviados diretamente a quem executa, para que a gente consiga proteger os prazos de todos.

Em breve vamos compartilhar um briefing simples, que ajuda a acertar na primeira vez. Qualquer dúvida, estou à disposição.

Um abraço,
[Head]

Enviado na Fase 1, com a data em que o fluxo começa. Na semana 10, quando o fluxo e o briefing ficam prontos, a Head repete a mensagem com o link do canal e o briefing.

Ferramenta 0.9

Decisão de diagnóstico

Preenchida pelo facilitador com a Head no fim da Fase 1, e apresentada aos líderes no encontro 1.

Problemas confirmadosCom a evidência de cada um: entrevista, análise de demandas, pesquisa de clima.

Problemas que não se confirmaramO que se esperava encontrar e os dados não mostraram.

Hipóteses a verificarO que os dados ainda não permitem afirmar (por exemplo, “hipótese de insuficiência de capacidade em design, a verificar”), com o dado que falta, o responsável e o prazo.

Ferramentas necessáriasPartindo do conjunto mínimo (abaixo), o que entra e com que prioridade.

Partes adaptadas ou dispensadasO que muda no percurso, e por quê. Ferramenta ou módulo dispensado fica marcado como “dispensado pelo diagnóstico”, com a justificativa, e não é cobrado depois. Inclua aqui a frequência pactuada das conversas de acompanhamento (quinzenal por padrão; mensal para parte da equipe, se for o caso).

Competências pactuadasMarque as que valem e anote ajustes. Para concluir cada módulo: prática aplicada mais a competência demonstrada, julgada pelos critérios oficiais da seção “Demonstração” do módulo. É a base da regra de conclusão.

Módulo	Competência central	Vale (sim, ou dispensado pelo diagnóstico, com motivo)
1	Justificar uma prioridade pelo propósito diante de uma objeção.
2	Decidir na própria alçada e escalar só a exceção, explicando o porquê.
3	Conduzir uma conversa de acompanhamento falando pouco e fechando com um combinado.
4	Conduzir o ritual semanal de prioridades e fazer a triagem de um pedido com briefing incompleto.
5	Mediar um conflito entre duas frentes que disputam a mesma capacidade.
6	Conduzir uma conversa de feedback sobre desempenho recorrente (fato, impacto, pergunta, pedido, combinado).
7	Apresentar à Head a leitura dos indicadores e o plano de 90 dias, separando mudança observada de causa presumida.

Entregas pactuadasAs práticas que serão cobradas como evidência de aplicação, partindo do conjunto mínimo.

Suporte do fluxoEm que ferramenta ficam o canal único, o briefing e o painel (formulário, quadro ou planilha), e quem a configura e dá acesso até a semana 10.

Fora do alcance do programaO que não é problema de liderança, para quem vai (Head, direção, RH, capacitação técnica) e até quando.

Aprovação da Head e data

Módulo 1Propósito, papéis e expectativas

Fonte: Módulo 1. Propósito, papéis e expectativas. Ferramentas: Carta de propósito da área, Régua de prioridades, Acordo de papéis e expectativas.

Ferramenta 1.1

Carta de propósito da área

Para quem existimosQuem são as pessoas a quem o nosso trabalho serve, dentro e fora da instituição.

O que muda para elas por causa do nosso trabalhoEm uma ou duas frases. Se não muda nada, não é propósito.

Como queremos ser reconhecidos pela instituiçãoPelos colegas das outras áreas, não pelo público externo.

O que não fazemosTão importante quanto o que fazemos. O que recusamos, ou encaminhamos para outra área.

Nossos critérios de prioridadeTrês ou quatro perguntas derivadas das respostas acima.

Ver um exemplo preenchido

Para quem existimos. Famílias que escolhem uma escola para os filhos, estudantes que escolhem uma graduação, alunos e famílias que já estão conosco, e os colegas de todas as unidades que precisam comunicar bem.

O que muda para elas. Elas entendem a proposta educativa com clareza e se reconhecem nela, a ponto de escolher ficar ou chegar.

Como queremos ser reconhecidos. Como a área que ajuda as unidades a alcançar o que precisam, com previsibilidade e qualidade, e não como a área que faz arte.

O que não fazemos. Peça sem destinatário definido. Pedido que chega direto a quem executa, sem passar por quem coordena (até a semana 10, pelo líder; depois, pelo fluxo). Material que contradiz a identidade da instituição, mesmo que pedido com urgência.

Critérios. 1. Aproxima alguém da decisão de escolher ou permanecer? 2. Fala como a instituição fala? 3. Tem data que não se move? 4. Quanto da equipe consome?

Ferramenta 1.2

Régua de prioridades

Apoio ao julgamento, não cálculo. Para cada demanda, dê de 1 a 3 pontos em cada critério. Some os três primeiros e subtraia o esforço. Se o resultado contrariar o bom senso, vale o julgamento, e a diferença vira conversa: o que a régua não está vendo?

Critério	1 ponto	2 pontos	3 pontos
Impacto na missão	Indireto. Ex.: cartaz de festa interna de turma.	Ajuda uma decisão. Ex.: post sobre o projeto pedagógico durante a captação.	Decide uma escolha ou permanência. Ex.: material da visita das famílias à escola.
Coerência com a identidade	Neutra. Ex.: aviso de horário.	Reforça. Ex.: cobertura de um projeto social dos alunos.	É a própria identidade. Ex.: campanha institucional, data da tradição.
Compromisso de data	Flexível. Pode sair em qualquer semana do mês.	Desejável. Perde força se atrasar, mas não se perde.	Não se move. Matrícula, evento marcado, calendário oficial.
Esforço de produção (subtrai)	Até 4 horas de trabalho efetivo da equipe.	De 4 a 16 horas de trabalho efetivo.	Mais de 16 horas de trabalho efetivo.

Esforço é trabalho, não calendário. Conte as horas que a equipe vai de fato gastar produzindo. Uma peça que espera uma semana por aprovação e consome duas horas de produção vale 1 ponto de esforço. A espera é tratada à parte:

Dependências (aprovação da direção, fornecedor, gráfica, fotos de terceiros) não entram na pontuação. Anote ao lado e comece cedo o que depende de outros.
Prazo externo entra só no critério de data. Não some de novo no esforço.

Em caso de empate, desempate nesta ordem: 1. a data que não se move; 2. o maior impacto na missão; 3. o menor esforço; 4. persistindo o empate, leve as duas demandas à Head com a sua proposta.

Os quatro critérios têm o mesmo peso por uma escolha de simplicidade. Depois de algumas semanas de uso, a equipe pode ajustar os pesos ou os limites de horas, desde que registre a mudança e passe a usar a nova régua para todos.

Ver três demandas pontuadas

Demanda	Impacto	Identidade	Data	Esforço	Total
Peças da campanha de matrícula para famílias que visitaram a escola	3	2	3	−2	6
Série de posts sobre o projeto pedagógico, pedida pela direção, sem data definida	2	3	1	−2	4
Cartaz de uma festa interna de turma, com data marcada	1	1	3	−1	4

A campanha vem primeiro. Os posts e o cartaz empatam em 4, por razões diferentes: os posts valem mais para a missão e custam mais (de 4 a 16 horas); o cartaz vale pouco, custa pouco (menos de 4 horas) e tem data que não se move, porque a festa está marcada. O primeiro critério de desempate é a data que não se move, então o cartaz sai antes. Mesmo assim, o empate pede julgamento: o líder entrega o cartaz com um modelo pronto, sem ocupar o designer sênior, e combina com a direção uma data de publicação para os posts, o que muda a pontuação deles na semana seguinte.

Ferramenta 1.3

Acordo de papéis e expectativas

O que a Head espera de mim nesta faseEscrito pela Head, em até cinco linhas.

O que eu preciso da Head para cumprir issoEscrito por você. Seja específico: informação, decisão, proteção, tempo.

O que eu espero da minha equipeTrês comportamentos, não três tarefas.

O que a minha equipe pode esperar de mimTrês compromissos que você vai cumprir e que a equipe vai poder cobrar.

Ver um exemplo de compromissos com a equipe

O que a minha equipe pode esperar de mim. 1. Nenhum pedido chega a vocês sem destinatário e sem prazo combinado. 2. Toda segunda-feira, às 9 h, vocês sabem as prioridades da semana. 3. Quando uma prioridade mudar no meio da semana, eu explico o porquê pessoalmente.

Módulo 2Delegação, autonomia e decisões

Fonte: Módulo 2. Delegação, autonomia e decisões. Ferramentas: Mapa de decisões e alçadas, Regra de escalonamento, Registro de decisões.

Ferramenta 2.1

Mapa de decisões e alçadas

Para cada tipo de decisão, marque o nível de delegação (1 a 5) e quem decide. Use D para quem decide, C para quem é consultado antes e I para quem é informado depois.

Tipo de decisão	Head	Você	Equipe	Nível
Prioridade entre demandas da sua frente	I	D	C	4
Solução visual ou de texto de uma peça		I	D	5
Recusar ou adiar um pedido de unidade	I	D		4
Conceito de campanha institucional	D	C	C	2
Investimento em mídia acima do limite	D	C		2

Limite de orçamento do seu nívelValor por ação ou por mês que você decide sem consultar.

Revisão do mapaData em que Head e líderes vão rever o que está funcionando. Sugestão: na primeira revisão mensal.

Como preencher sem travar

Comece pelas reclamações. Liste as cinco últimas vezes em que algo ficou parado esperando decisão. Cada uma é um tipo de decisão para o mapa.

Discorde em voz alta. Se a Head marca nível 3 e você esperava 4, essa diferença é a conversa mais valiosa do encontro. Pergunte o que precisaria acontecer para chegar ao 4.

Nível baixo não é castigo. Uma decisão em nível 2 hoje pode ir para o 4 daqui a três meses, quando houver histórico. O mapa é revisto, não gravado em pedra.

Ferramenta 2.2

Regra de escalonamento

Antes de decidir, passe pelas seis perguntas. Para cada “sim”, veja se a situação já está coberta por um padrão aprovado. Se estiver, decida aplicando o padrão e informe. Se for exceção, a decisão sobe para a Head antes de acontecer.

Pergunta	Já coberta (você decide e informa)	Exceção (sobe antes)
Pode ser lida como posição oficial da instituição?	Post de data comemorativa usando o texto-base já aprovado.	Nota sobre um acontecimento público; post que comenta tema polêmico.
Passa do limite de orçamento do meu nível?	Remanejar verba entre ações dentro do plano aprovado do mês.	Impulsionamento extra fora do plano, acima do limite do seu nível.
Coloca duas unidades em disputa?	Conflito de data resolvido pelo calendário e pela régua de prioridades já combinados.	Duas direções insistem na mesma data e equipe e a régua não desempata.
Envolve risco jurídico?	Foto de aluno com termo de uso de imagem vigente, específico para divulgação, conferido na lista da secretaria; trilha do banco licenciado.	Foto de menor sem termo específico de um dos pais ou responsáveis (uma autorização genérica de matrícula não basta); música sem licença; dado pessoal novo.
Há sinal de crise de imagem?	Comentário negativo isolado respondido pelo roteiro de atendimento aprovado.	Reclamação que se espalha, contato da imprensa, tema sem roteiro.
Toca em tema pastoral ou religioso sensível?	Peça de data da tradição seguindo a linguagem validada com a Pastoral.	Linguagem nova sobre fé, posicionamento sobre tema moral, data sem orientação prévia.

Padrões aprovados que já cobrem situações da sua frenteListe os que existem e acrescente cada exceção que a Head decidir e transformar em padrão.

Como subirLeve a decisão com a sua proposta: “a situação é esta, eu pretendo fazer isto, o risco que vejo é este”. Nunca suba só o problema.

Se a Head não estiver disponívelQuem decide na ausência dela, e em quanto tempo uma crise precisa de resposta.

Ferramenta 2.3

Registro de decisões

Uma linha por decisão relevante. Leva um minuto, e deve ser feito no mesmo dia. Situação sensível já coberta por padrão aprovado é decisão sua e entra aqui como tal; só a exceção efetiva sobe.

Versão do mapa em usoData da última revisão do mapa (ferramenta 2.1). Quando uma decisão muda de nível ou de dono, anote a mudança e a data no próprio mapa: sem isso, comparar meses diferentes engana.

Data	Decisão	Nível do mapa	Subiu? Por quê?	Resultado

Ver duas linhas preenchidas

12/03. Adiei para a semana seguinte o cartaz de uma festa de turma, para proteger a campanha de matrícula. Nível 4. Não subiu. Resultado: coordenação aceitou depois de entender o motivo.

14/03. Uma família reclamou de uma foto num post, com 40 comentários em duas horas. Subiu (crise de imagem). Levei a proposta de retirar o post e responder em privado; a Head confirmou. Resultado: post retirado em 20 minutos.

Módulo 3Escuta e desenvolvimento

Fonte: Módulo 3. Escuta e desenvolvimento. Ferramentas: Roteiro da conversa de acompanhamento, Mapa de desenvolvimento do liderado, Registro de bloqueios.

Ferramenta 3.1

Roteiro da conversa de acompanhamento

Primeiros 15 minutos: a pauta da pessoa. Ela traz o que quiser. Se não trouxer nada, use as perguntas de abertura.

Não prometa sigilo absoluto: relato de assédio, discriminação ou risco à saúde ou à segurança vai ao canal formal, e você avisa a pessoa disso antes de encaminhar.

O que a pessoa trouxeAnote nas palavras dela, não nas suas.

10 minutos: a pergunta do serviço. O que está atrapalhando? O que eu posso tirar do seu caminho?

Bloqueios levantados e o que você vai fazerCada bloqueio com uma ação sua e uma data. Se não puder resolver, diga por quê.

Últimos 5 minutos: a sua pauta. O que você precisa da pessoa, um reconhecimento específico, ou um ponto de atenção.

Sua pauta

Combinados até a próxima conversa

Ver como abrir quando a pessoa não traz pauta

“O que está ocupando a sua cabeça esta semana?” funciona melhor do que “tudo bem?”, que convida a responder “tudo”.

“Do que você fez nesta quinzena, o que te deu mais orgulho, e o que te deu mais trabalho?” abre espaço para reconhecimento e para dificuldade ao mesmo tempo.

“Se você pudesse mudar uma coisa no jeito como a gente trabalha, o que seria?” traz sugestões que nunca apareceriam em reunião.

Ferramenta 3.2

Mapa de desenvolvimento do liderado

No que a pessoa é muito boaO que ela faz melhor do que a média da equipe, na opinião dela e na sua.

O que ela quer aprender este anoNas palavras dela. Se ela não souber, a pergunta é: o que você gostaria de estar fazendo daqui a dois anos?

O próximo desafioUma demanda real, nos próximos dois meses, que a coloque um pouco acima do que já sabe.

O apoio que você vai darRevisão, acompanhamento, um colega de referência, um curso, tempo.

Como vamos saber que deu certo

Ver um exemplo preenchido

No que é muito boa. Texto curto para redes, com o tom da instituição. Entende rápido o que a família quer saber.

O que quer aprender. Roteiro de vídeo. Sente que fica presa ao texto curto.

Próximo desafio. Roteiro do vídeo de boas-vindas das turmas novas, em fevereiro.

Apoio. Duas revisões com você e uma conversa com o editor antes de começar.

Como saber. O roteiro é gravado sem reescrita grande, e ela se sente pronta para o próximo.

Ferramenta 3.3

Registro de bloqueios

Bloqueio	Quem levantou	O que você fez	Quando	Resolvido?

Ver bloqueios típicos de uma equipe criativa

“As fotos dos eventos chegam dias depois, e o post perde o momento.” Ação: combinar com as escolas um responsável por enviar as fotos no mesmo dia.

“O computador trava com arquivo de vídeo pesado.” Ação: levar o pedido de equipamento à Head com o custo do tempo perdido.

“Recebo pedido por WhatsApp no fim de semana.” Ação: avisar as unidades do fluxo e dar à pessoa uma resposta pronta para encaminhar.

Módulo 4Governança e prioridades

Fonte: Módulo 4. Governança e prioridades. Ferramentas: Fluxo de demanda, Briefing mínimo, Pauta do ritual semanal (30 min), Painel de indicadores, Combinado de atendimento com área demandante.

Ferramenta 4.1

Fluxo de demanda

Para cada etapa, preencha quem é o responsável e o que precisa ser verdade para a demanda passar adiante.

1. Pedido: por onde entraUm único canal. Diga qual, e o que acontece com pedido que chega por fora.

2. Triagem: quem confere e em quanto tempoCritério de passagem: briefing completo, demanda da área, esforço estimado.

3. Priorização: quando e comoCritério de passagem: posição na fila definida pela régua, prazo combinado com quem pediu.

4. Produção: quem executa e como se acompanhaCritério de passagem: primeira versão apresentada dentro do prazo interno.

5. Entrega e fechamentoQuantas rodadas de ajuste estão incluídas, quem aprova, como se registra retrabalho evitável.

O que este fluxo eliminaPelo menos uma etapa, mensagem ou aprovação que deixa de existir. Se não elimina nada, revise.

Ver um exemplo preenchido

1. Pedido. Formulário único de pedido, com link fixo no canal da área. Pedido recebido por mensagem é respondido com acolhimento e o link: “Recebi, para eu conseguir proteger o seu prazo, coloca aqui, por favor.”

2. Triagem. O líder da frente confere em até um dia útil. Briefing incompleto volta com a pergunta exata que falta, e não com um “está incompleto”.

3. Priorização. Toda segunda, no ritual semanal. Um pedido só entra fora do ritual depois de o líder avaliar a consequência de não atender, a relevância, um formato alternativo, a capacidade e o compromisso que será deslocado; quem decide o deslocamento é quem o mapa indica. O líder diz à equipe o que saiu da fila e registra a origem: urgência externa imprevisível ou pedido tardio previsível.

4. Produção. Quem executa escolhe a solução técnica. Primeira versão no prazo interno, dois dias antes do prazo combinado com quem pediu.

5. Entrega. Duas rodadas de ajuste incluídas. A terceira rodada só com conversa entre o líder e quem pediu. No fechamento, cada correção é classificada pela causa principal, num dos quatro tipos da tabela de retrabalho (ajuste criativo, mudança de pedido, retrabalho de briefing ou aprovação, retrabalho de execução); quando há duas causas, registram-se as duas, com o motivo em uma linha.

O que elimina. A aprovação da Head em peças de rotina, que passa a valer só para campanhas e peças de identidade. E o grupo de mensagens de pedidos, que é arquivado.

Ferramenta 4.2

Briefing mínimo

Para quem éO público, o mais específico possível. “Famílias do 5º ano que visitaram a escola”, e não “pais”.

O que deve mudar para essa pessoaO que ela deve saber, sentir ou fazer depois de ver a peça.

Informações obrigatóriasDatas, horários, local, nomes, valores, links. Conferidos com a fonte oficial.

Formatos e canaisOnde a peça vai aparecer e em que tamanhos.

Data em que precisa estar no arE se essa data se move ou não.

Quem aprovaUma pessoa só. Se forem várias, quem pediu consolida antes.

Ver um briefing bem preenchido

Para quem. Famílias de alunos do 9º ano das nossas escolas que ainda não confirmaram a rematrícula para o ensino médio.

O que deve mudar. Que conheçam as três novidades do ensino médio do ano que vem e agendem a conversa com a coordenação.

Informações. Agendamento pelo link oficial da secretaria; prazo de rematrícula conforme o calendário publicado pela direção, conferido em 12/10.

Formatos. Um e-mail, três peças para as redes e um cartaz A3 para o mural da recepção.

Data. No ar até a sexta-feira da próxima semana. Não se move, porque o prazo de rematrícula não se move.

Quem aprova. A coordenadora do ensino médio.

Ferramenta 4.3

Pauta do ritual semanal (30 min)

Bloco	Tempo	O que acontece
Painel	3 min	Leitura rápida dos indicadores da semana anterior. Só os números, sem discussão. O ritual começa na semana 9: até o fluxo gerar dados (semana 10 em diante), este bloco usa a lista de pedidos travados.
Travados	10 min	O que está parado e por quê. Para cada item, quem destrava e até quando. O líder assume o que é dele.
Novas demandas	10 min	Demandas triadas na semana, já pontuadas. A equipe pode questionar a pontuação; o líder decide a ordem.
Capacidade	5 min	Quem está sobrecarregado, quem tem espaço. O que sai da fila se algo novo entrou.
Fechamento	2 min	As três prioridades da semana, ditas em voz alta, e registradas onde todos veem.

Dia, horário e local do nosso ritual

Onde ficam registradas as prioridades da semana

Reunião dos três líderes sobre a capacidade compartilhadaDia e horário, antes dos rituais das equipes. Quem leva o empate à Head, se houver.

Ferramenta 4.4

Painel de indicadores

Núcleo do piloto

Indicador	Fórmula	Lê junto com	Quem registra
Briefing completo na primeira submissão	Pedidos únicos com todos os campos do briefing mínimo na primeira submissão ÷ pedidos únicos enviados no período (aceitos, devolvidos e recusados). Devolução e reenvio do mesmo pedido contam uma vez só, e vale a primeira submissão	Tempo até o pedido ficar apto	Líder da frente, na triagem
Prazo original cumprido	Itens cujo prazo original (o combinado no aceite) vence no período e foram concluídos até esse prazo ÷ todos os itens cujo prazo original vence no período. Itens abertos e vencidos contam como descumpridos	Taxa de renegociação	Quem executa, no fechamento
Taxa de renegociação	Itens cujo prazo original vence no período e que tiveram o prazo alterado pelo menos uma vez antes do vencimento ÷ todos os itens cujo prazo original vence no período	Prazo renegociado cumprido	Líder da frente, a cada alteração
Retrabalho evitável	Entregas com pelo menos uma correção do tipo “retrabalho de briefing ou aprovação” ou “retrabalho de execução” ÷ entregas do período	Prazo original cumprido	Quem executa classifica, o líder confere no fechamento
Urgência fora do plano	Pedidos aceitos como urgência fora do ritual semanal ÷ pedidos aceitos no período. Cada urgência registra a origem: externa imprevisível ou pedido tardio previsível	Origem das urgências (por área e por tipo)	Líder da frente, no aceite

Equilíbrio

Indicador	Fórmula	Para que serve	Quem registra
Triagem em até 1 dia útil	Pedidos respondidos (aceite ou devolução com a pergunta que falta) em até 1 dia útil ÷ pedidos enviados no período. Pedido ainda sem resposta além desse prazo conta como descumprido. Complemento: idade, em dias úteis, do pedido aberto mais antigo	Mostra se a triagem virou gargalo sem esconder os pedidos esquecidos.	Líder da frente, na triagem
Tempo até o pedido ficar apto	Média, em dias úteis, entre o primeiro envio e o aceite, dos pedidos que ficaram aptos; mais o número de pedidos pendentes há mais de 5 dias úteis	Mostra o custo das devoluções para quem pede, incluindo os que ficaram parados.	Líder da frente, no aceite
Prazo renegociado cumprido	Itens cujo prazo renegociado (antes do vencimento original) vence no período e foram concluídos até o novo prazo ÷ todos os itens cujo prazo renegociado vence no período. Abertos e vencidos contam como descumpridos	Mostra se a renegociação é planejamento ou adiamento em série.	Quem executa, no fechamento
Travados	Número de pedidos parados há mais de cinco dias úteis, contados no ritual	Mostra capacidade e dependências.	Líder da frente, no ritual

Quatro indicadores do núcleo são lidos toda semana no ritual e consolidados no mês; o retrabalho evitável é lido no mês, no fechamento das peças. Os de equilíbrio entram na leitura mensal, ou antes, quando um número do núcleo se mexer sem explicação.

Os indicadores que vamos acompanharO núcleo e, se fizer sentido, um ou dois de equilíbrio. Para cada um, onde o dado é anotado (formulário, quadro, planilha) e quem o atualiza.

Ver uma primeira leitura do painel

Indicador	Semana 1	Semana 2
Briefing completo na primeira submissão	41%	63%
Prazo original cumprido	70%	71%
Taxa de renegociação	12%	21%
Urgência fora do plano	9 de 22	6 de 19

Números ilustrativos, só para mostrar como se lê.

Leitura honesta: o briefing completo na primeira submissão subiu na semana em que as duas áreas que mais pedem passaram a usar o modelo novo. Pode ser efeito da conversa com elas, mas duas semanas não bastam para afirmar a causa nem uma tendência. O prazo original quase não se mexeu, mas a renegociação subiu. Isso pode ser a equipe avisando antes, ou pode ser sobrecarga, mudança de escopo, dependência de aprovação ou estimativa otimista: antes de concluir, o líder olha a causa de cada renegociação. As seis urgências da semana 2 vieram da mesma área: antes da conversa sobre o combinado de atendimento, o líder olha a origem registrada de cada uma (externa imprevisível ou pedido tardio previsível). Nenhuma meta foi definida ainda: são duas semanas de fluxo, e as metas esperam um mês.

Ferramenta 4.5

Combinado de atendimento com área demandante

Área e pessoa de referênciaQuem fala pela área e consolida os pedidos dela.

Como os pedidos entramO canal, o briefing mínimo e o prazo mínimo por tipo de peça.

O que a área ganhaEm termos dela: prazo cumprido, menos idas e voltas, um interlocutor só.

Calendário previsívelEventos e campanhas do semestre que já podem entrar no planejamento agora.

Como tratamos a urgênciaOs critérios para entrar fora do planejamento, quem autoriza o deslocamento e o que fazemos juntos quando o pedido tardio era previsível.

Quando revemos este combinado

Ver como abrir a conversa

“Diretora, a nossa área está organizando a forma de receber os pedidos, e eu quis conversar com a senhora antes de qualquer mudança, porque a escola é uma das áreas que mais trabalham com a gente. A ideia é simples: um caminho só para os pedidos e um briefing curto, para eu conseguir garantir os prazos de todo mundo. O que mais atrapalha a escola hoje, quando precisa da nossa ajuda?”

Comece pela dor dela, e não pela sua regra. Termine com o calendário do semestre: a forma mais rápida de reduzir urgência é planejar juntos o que já se sabe que vai acontecer.

Módulo 5Confiança, participação e conflitos

Fonte: Módulo 5. Confiança, participação e conflitos. Ferramentas: Acordos de funcionamento da equipe, Roteiro de retrospectiva mensal (60 min), Escada de participação.

Ferramenta 5.1

Acordos de funcionamento da equipe

Como avisamos quando algo vai atrasarQuando, para quem e por qual canal.

Como discordamosOnde se discorda (na reunião, direto com a pessoa) e o que não se faz.

Como pedimos e oferecemos ajuda

Como damos retorno sobre o trabalho do colegaCom que cuidado, em que momento, com que foco.

Como respeitamos o tempo uns dos outrosMensagens fora do horário, interrupções, reuniões.

Como celebramos

O que fazemos quando um acordo é quebradoEm regra, o primeiro passo é conversar com a pessoa (assédio, discriminação e casos de canal formal vão direto ao canal formal). Depois?

Ver acordos bem escritos

Atraso. Se percebemos que não vamos cumprir um prazo, avisamos o líder no mesmo dia, e não no dia do prazo.

Discordância. Discordamos na reunião, com franqueza. Depois que a decisão está tomada, defendemos a decisão fora da sala, mesmo que tenhamos sido contra.

Ajuda. Quem estiver travado há mais de meio dia pede ajuda. Pedir ajuda não é falha.

Retorno. Comentário sobre a peça de um colega vai direto para ele, nunca para o líder primeiro.

Tempo. Mensagem depois das 19 h só para urgência real. O resto espera a manhã.

Celebração. Toda campanha encerrada termina com cinco minutos para dizer o que cada um fez de melhor.

Ver acordos que não funcionam

“Respeito acima de tudo.” “Comunicação aberta.” “Trabalho em equipe.” Ninguém discorda, e ninguém consegue dizer se foram cumpridos ontem. Se não dá para observar, não é acordo, é desejo.

Ferramenta 5.2

Roteiro de retrospectiva mensal (60 min)

Bloco	Tempo	Como conduzir
Abertura	5 min	O líder lembra a regra: falamos do processo, não de pessoas. E faz a primeira autocrítica, para dar o exemplo.
Fatos do mês	10 min	O painel de indicadores e as entregas principais. Só fatos, sem interpretação ainda.
O que funcionou	10 min	Cada pessoa escreve, sozinha, de uma a três coisas. Depois todos leem. Crédito com nome.
O que atrapalhou	15 min	Escrita individual antes da fala, para os mais quietos não ficarem de fora. Agrupar por tema.
O que mudar	15 min	A equipe escolhe até três mudanças. Cada uma com um dono e um prazo.
Fechamento	5 min	Cada um diz numa palavra como sai da reunião. O líder registra tudo e envia no mesmo dia.

As três mudanças desta retrospectivaO quê, quem e até quando.

As mudanças da retrospectiva anterior foram feitas?Começar a próxima sempre por aqui. Mudança combinada e não feita é o jeito mais rápido de matar a retrospectiva.

Ferramenta 5.3

Escada de participação

O assunto

De quem é a decisão, pelo mapa de decisõesDa Head, sua, da equipe. Se não é sua, você não pode oferecer mais participação do que tem.

O degrau que vou usar: informar, consultar, construir junto ou delegarE por que este, e não o degrau acima ou abaixo.

Quem decide no fim, e comoSe for construir junto: a regra de decisão (consenso, maioria, critério) e a regra de impasse.

Como vou anunciar o degrau e quem decideA frase exata que abre a conversa.

O que é inegociávelOs limites dentro dos quais a equipe participa.

Como vou dar retorno sobre o que acolhi e o que não acolhiObrigatório quando o degrau é consultar.

Ver um exemplo

Assunto. Horário do ritual semanal de prioridades.

De quem é. Minha, como líder da frente.

Degrau. Construir junto. Afeta a agenda de todos, e não há razão institucional para eu escolher sozinho.

Quem decide e como. O grupo, por consenso. Se não houver consenso em 15 minutos, fico com os dois horários mais citados e escolho entre eles, dizendo o porquê.

Frase de abertura. “Quero que a gente escolha junto o horário do ritual. A única coisa que não muda é que ele acontece toda semana, antes de quarta-feira.”

Inegociável. Semanal, até quarta, 30 minutos.

Retorno. Registrar o horário escolhido e como a decisão foi tomada, para ninguém dizer depois que foi imposição.

Compare com a escolha das três prioridades da semana: aqui o degrau é consultar e quem decide é o líder. A equipe questiona as pontuações; o líder decide e diz o que mudou por causa das objeções.

Módulo 6Feedback e gestão de desempenho

Fonte: Módulo 6. Feedback e gestão de desempenho. Ferramentas: Expectativas do liderado, Diagnóstico da causa, Roteiro de feedback, Plano de melhoria com prazo.

Ferramenta 6.1

Expectativas do liderado

Nome e função

As três a cinco entregas principais da funçãoO que, se for bem feito, faz esta pessoa ser excelente no que faz.

O que é bem feito em cada umaCritério de qualidade observável: prazo, rodadas de ajuste, padrão de identidade, revisão.

Como vamos acompanharOnde você vai olhar: fluxo de demandas, conversa quinzenal, painel.

Comportamentos esperados na equipeDois ou três, ligados aos acordos de funcionamento.

O que a pessoa precisa de você para cumprir issoEscrito por ela.

Data da conversa e data de revisão

Ver um exemplo preenchido (redação)

Entregas principais. Textos das campanhas de captação; posts das redes; roteiros de vídeo; revisão de materiais das unidades.

O que é bem feito. Entrega na data combinada no fluxo, ou aviso de risco até a véspera. No máximo uma rodada de ajuste de conteúdo (ajustes de gosto não contam). Texto no tom da instituição, conforme o guia de linguagem. Sem erro de português na versão entregue.

Como vamos acompanhar. Prazo e rodadas pelo fluxo de demandas; qualidade por amostra de três peças por mês, comentadas na conversa quinzenal.

O que a pessoa precisa. Briefing completo antes de começar; não receber pedido por fora do fluxo; uma tarde por semana sem reuniões.

Ferramenta 6.2

Diagnóstico da causa

O que está acontecendo (fatos e datas)Sem adjetivos. O que você viu, quando e quantas vezes.

1. Clareza: a expectativa foi combinada por escrito?Sim / Não. Se não, pare aqui e combine.

2. Competência: ela já fez isso bem antes?Se nunca fez, é caso de ensinar.

3. Capacidade e carga: o volume cabe no tempo dela?Olhe o fluxo: quantas demandas, quantas urgências fora do fluxo.

4. Recursos: falta algo que não depende dela?Briefing, aprovação, acesso, ferramenta, informação.

5. Comportamento: sabe, consegue, tem meios, e não faz?Só marque depois de descartar as anteriores.

Situação pessoal ou de saúde: algo mudou na vida dela?Pergunte uma vez, sem investigar. Se sim, acolha e encaminhe ao RH ou ao apoio disponível. Não anote detalhes aqui.

Leitura das dimensõesIntenção e condições; cuidado empregado (havia procedimento ao alcance?); repetição (a causa ainda está lá?). Podem coexistir.

Minha hipótese e o que vou fazer

Ferramenta 6.3

Roteiro de feedback

Prepare por escrito antes da conversa. Leve o roteiro, mas converse olhando para a pessoa, não para o papel.

FatoO que aconteceu, observável, com data.

ImpactoO que isso causou: na entrega, nos colegas, em quem a peça serve.

PerguntaComo você vai abrir espaço para a versão dela.

PedidoO que precisa mudar, de forma concreta e possível.

CombinadoQuem faz o quê, até quando, e a data da próxima conversa.

Frase de segurança, se a conversa esquentar“Não quero que... Quero que...”

Ver um exemplo

Fato. Nas últimas três semanas, os textos da campanha chegaram dois dias depois da data combinada no fluxo, nas três vezes sem aviso antes.

Impacto. A designer recebeu o material com metade do tempo, a revisão final não aconteceu e uma peça foi para a unidade com erro de data.

Pergunta. “Quero entender o que está acontecendo do seu lado. O que está dificultando?”

Pedido. “Quando você perceber que um prazo está em risco, me avise até a véspera, para eu poder renegociar ou redistribuir.”

Combinado. Ela avisa os riscos até a véspera; você revê com ela a fila da semana na segunda-feira; vocês conversam de novo em 15 dias.

Ferramenta 6.4

Plano de melhoria com prazo

Use quando, depois de um feedback claro e da análise das causas, o problema continua por algo que depende da pessoa. Antes de formalizar, alinhe com o RH.

Expectativa não atendidaCopie da folha de expectativas (6.1).

Fatos e datasIncluindo as conversas anteriores e o que foi combinado nelas.

O que se espera ver, de forma mensurável

O apoio que o líder vai darTreino, ajuste de carga, acompanhamento, recurso.

Prazo do plano e datas de acompanhamentoNormalmente de 30 a 60 dias, com conversas semanais ou quinzenais.

O que acontece se a melhora não vierConforme a política de RH da instituição. Dito com clareza, sem ameaça.

Política de RH aplicávelPreencher com o RH: o que a política interna determina para este caso.

Registro de acompanhamento

Data	O que foi observado	Próximo passo

Ciência das partes

Papel	Nome	Assinatura	Data
Líder
Liderado
RH, quando aplicável

Módulo 7Consolidação e sustentação

Fonte: Módulo 7. Consolidação e sustentação. Ferramentas: Mapa de adoção, Manter, ajustar, abandonar, Plano de 90 dias, Plano de desenvolvimento individual.

Ferramenta 7.1

Mapa de adoção

Para cada ferramenta, marque o nível de adoção da prática (C construída, A aplicada, I incorporada na frequência pactuada) e anote, em colunas separadas, como está a qualidade da execução e o resultado observado. O resultado não decide a incorporação. Ferramenta dispensada pelo diagnóstico: escreva “dispensada” e a justificativa da 0.9.

Ferramenta	Sinal de adoção	Adoção (C · A · I)
Carta de propósito e régua de prioridades (módulo 1)	A equipe explica uma prioridade pelos critérios, sem você.	C · A · I
Mapa de decisões e acordo de liderança (módulo 2)	Decisões do seu nível são tomadas por você, e as que sobem são exceções pela regra de escalonamento.	C · A · I
Conversa de acompanhamento (módulo 3)	Acontece na frequência pactuada na 0.9 (quinzenal por padrão; mensal para parte da equipe, se assim foi combinado), com a pauta do liderado.	C · A · I
Fluxo de demandas, briefing e ritual semanal (módulo 4)	Os pedidos entram pelo fluxo e o ritual acontece toda semana.	C · A · I
Acordos de funcionamento e retrospectiva (módulo 5)	A retrospectiva acontece todo mês e as mudanças combinadas são feitas.	C · A · I
Expectativas, feedback e plano de melhoria (módulo 6)	Cada pessoa tem expectativas combinadas, e as correções acontecem cedo, em particular.	C · A · I

Ferramenta 7.2

Manter, ajustar, abandonar

ManterO que funciona e a equipe quer continuar. Por quê?

AjustarO que serve, mas pesa mais do que devia. Qual o ajuste, e quem faz?

AbandonarO que não trouxe benefício que justifique o esforço. O que acontece no lugar?

O que ainda faltaAlgum problema da equipe que a governança atual não resolve.

Ver um exemplo

Manter. O ritual de segunda-feira: a equipe diz que pela primeira vez sabe o que vem na semana.

Ajustar. O briefing tem campos demais para pedidos pequenos. Criar uma versão curta para peças de até um dia de esforço.

Abandonar. O relatório semanal de status por e-mail: ninguém lia, e o ritual de segunda já cobre a mesma informação.

O que ainda falta. As unidades continuam pedindo vídeos sem data. Levar à Head um prazo mínimo para vídeos.

Ferramenta 7.3

Plano de 90 dias

Poucas ações, com dono e data. Três a cinco bastam. Ele chega elaborado ao encontro 7, é validado com a Head no encontro e recebe a aprovação formal na revisão coletiva da semana 16.

Ação	Responsável	Até quando	Como saberemos que aconteceu

Datas dos rituais (recorrentes)Ritual semanal, revisão mensal com a Head, retrospectiva mensal.

Datas da Fase 3Verificação aos 30 e aos 90 dias.

Ver um exemplo de ações

1. Criar a versão curta do briefing. Responsável: o líder, com a redatora sênior. Até: 15 dias. Saberemos: pedidos pequenos chegando pela versão curta.

2. Levar à Head a proposta de prazo mínimo para vídeos. Responsável: o líder. Até: a próxima revisão mensal. Saberemos: regra publicada para as unidades.

3. Completar as folhas de expectativas da equipe estendida. Responsável: o líder. Até: 60 dias. Saberemos: todas as pessoas com folha registrada e revista com elas.

Ferramenta 7.4

Plano de desenvolvimento individual

Onde já sou consistenteDois ou três comportamentos, com evidência. São os seus pontos de apoio.

Os dois comportamentos que vou desenvolver nos próximos seis mesesEscolha a partir das rubricas e da diferença entre a sua visão e a dos outros.

Como vou praticarSituações reais da semana em que o comportamento vai aparecer.

Quem vai me dar retornoA Head, um colega do programa, alguém da equipe.

O que vou ler ou estudar

Data da primeira revisão

ApoioOficinas com a equipe

Fonte: Oficinas com a equipe. Ferramentas: Roteiro da devolutiva da oficina.

Ferramenta C.1

Roteiro da devolutiva da oficina

O que saiu da oficina, concretamente? Está registrado?
Em que momento a equipe esteve mais envolvida? E menos?
Qual reação você não esperava? Como você respondeu?
Teve algum momento em que você falou mais do que escutou?
Qual preocupação da equipe ficou sem resposta? Quando você vai responder?
Se fosse conduzir de novo amanhã, o que mudaria?

Um ponto forte da condução

Um ponto a desenvolver na próxima

ApoioComo medir

Fonte: Como medir. Ferramentas: Pesquisa de clima da equipe, Avaliação dos líderes.

Ferramenta M.1

Pesquisa de clima da equipe

Janela: pense no período desde a última pesquisa (na primeira, nos últimos 3 meses).

Escala: 1 discordo totalmente · 2 discordo · 3 nem concordo nem discordo · 4 concordo · 5 concordo totalmente. Na afirmação 9 há também a opção NA: não se aplicou no período.

Agrupamento provisório	Afirmação
Clareza	1. Eu sei o que se espera do meu trabalho.
Clareza	2. Eu sei para quem é o trabalho que estou fazendo e por que ele importa.
Clareza	3. Quando as prioridades mudam, eu entendo o motivo.
Organização do trabalho	4. Os pedidos chegam até mim por um caminho claro, e não de qualquer lado.
Organização do trabalho	5. Eu tenho o que preciso (informação, tempo, ferramentas) para fazer um bom trabalho.
Autonomia técnica	6. Eu tenho liberdade para decidir como fazer o meu trabalho.
Reconhecimento e desenvolvimento	7. Nas últimas semanas, recebi reconhecimento por um trabalho bem feito.
Reconhecimento e desenvolvimento	8. Meu líder conversa comigo sobre o meu desenvolvimento.
Feedback	9. Quando meu trabalho não está bom, recebo um retorno claro e respeitoso. (NA: não aconteceu de o meu trabalho não estar bom no período)
Relacionamento e segurança	10. Eu posso discordar ou apontar um problema sem medo.
Relacionamento e segurança	11. Quando alguém erra, a equipe trata o erro como aprendizado, sem procurar culpados.
Relacionamento e segurança	12. Eu me sinto parte de uma equipe que trabalha junta.

Pergunta aberta (opcional)“O que mais ajudaria você a trabalhar melhor aqui?”

Ferramenta M.2

Avaliação dos líderes

Janela: pense no período desde a última avaliação (na primeira, nos últimos 3 meses).

Escala: 1 nunca · 2 raramente · 3 às vezes · 4 frequentemente · 5 sempre · N não tive como observar (fica fora da média).

Inspiração	Com que frequência o líder…
Vocação e serviço	1. Explica para quem é o trabalho e o que se espera que ele mude.
Humildade	2. Escuta antes de concluir, sem direcionar a conversa cedo demais.
Humildade	3. Reconhece os próprios erros.
Escuta e acolhimento	4. Mantém conversas de acompanhamento regulares, com espaço para a pauta da pessoa.
Serviço	5. Pergunta o que está atrapalhando e resolve o que está ao alcance dele.
Confiança	6. Deixa a equipe decidir o que é dela, sem refazer o trabalho.
Simplicidade	7. Cria ou mantém só os passos de processo que justificam o esforço.
Fraternidade	8. Dá crédito pelo trabalho a quem o fez, pelo nome.
Verdade com caridade	9. Dá retorno claro e respeitoso, em particular, quando algo não está bom.
Paz e bem	10. Trata conflitos diretamente com os envolvidos, antes de escalar (assédio, discriminação e casos de canal formal vão direto ao canal formal).
Responsabilidade	11. Cumpre o que combina, ou renegocia antes de vencer o prazo.
Alegria	12. Celebra as entregas da equipe.

O que este líder deveria continuar fazendo

O que este líder poderia começar a fazer

ApoioGuia da Head

Fonte: Guia da Head. Ferramentas: Registro da revisão mensal.

Ferramenta H.1

Registro da revisão mensal

Data e presentes

Decisões tomadas no nível certo / decisões que subiramNúmeros aproximados e os motivos das que subiram.

O que aprendemos com a decisão discutida

Impedimentos e quem resolve, até quando

Ajustes no acordo de liderança

Aprovações formaisNa revisão da semana 16: plano de 90 dias e plano de desenvolvimento individual de cada líder, com os ajustes da validação. Comunicar ao facilitador.

ApoioGuia do facilitador

Fonte: Guia do facilitador. Ferramentas: Registro de competências do participante.

Ferramenta F.1

Registro de competências do participante

Uma folha por líder (nome e frente no campo Nome), preenchida pelo facilitador ao fim de cada encontro e de cada mentoria. Em “Demonstrou”, marque sim, em parte ou ainda não, pela regra de julgamento; anote como “não observado” o critério que a situação não permitiu ver. Em “Estado”, use concluído (evidência de aplicação e “sim”), em desenvolvimento ou dispensado pelo diagnóstico (só o que a 0.9 dispensou, com o motivo). Dispensado nunca é registrado como concluído nem como competência demonstrada. O percurso pactuado está concluído quando todos os módulos não dispensados estão concluídos.

Módulo	Competência central	Evidência de aplicação (qual e data)	Demonstrou	Dispensado (motivo, 0.9)	Estado e data
1	Justificar uma prioridade pelo propósito diante de uma objeção.
2	Decidir na própria alçada e escalar só a exceção, explicando o porquê.
3	Conduzir uma conversa de acompanhamento falando pouco e fechando com um combinado.
4	Conduzir o ritual semanal de prioridades e fazer a triagem de um pedido com briefing incompleto.
5	Mediar um conflito entre duas frentes que disputam a mesma capacidade.
6	Conduzir uma conversa de feedback sobre desempenho recorrente (fato, impacto, pergunta, pedido, combinado).
7	Apresentar à Head a leitura dos indicadores e o plano de 90 dias, separando mudança observada de causa presumida.

Aprovação formal dos planos (semana 16)A Head anota a aprovação no registro da revisão mensal (H.1) e avisa o facilitador, que preenche aqui a data e o estado do módulo 7.

Observações para o plano de desenvolvimento individual